工程项目质量管理系统的案例解析

 　　泛普建设单位工程项目管理软件案例解析

　　一、中国航空结算中心软件开发项目管理案例 与分析

　　目前 , 我国几乎所有民航企业都成立了自己的软件开发 部门 , 但是在软件工程项目的实施过程中 , 由于许多民航企 业套用传统项目管理模式 , 同时因为民航企业在组织体系、 项目实施目标等方面与纯粹意义的软件开发企业存在巨大差 异 , 没有一套适合的项目管理模式 , 导致了项目成功的比率 很低 , 进而影响了民航业信息化的过程。下面我们通过对中 国航空结算中心 (下简称中心) 软件开发案例的分析详尽阐 明民航企业软件工程项目管理中存在的问题。

　　1998 年 , 民航总局部署了解决“2000 年问题”的任务 , 中心成立了“2000 问题”领导小组 , 第一次引进了软件工程 项目组织形式。项目经理由计算机部经理担任 , 下设个科室 相应成为项目小组。项目目标分为两个方面 , 其一 , 1999 年 10 月前完成总局下达的任务 , 其二 , 同期实现分摊系统功能 升级 , 增加特殊比例分摊 (SPA) 功能。中心希望通过引进 软件工程项目提高专业软件开发能力 , 进而加快主业自动化 进程。但项目的结果并不理想 , 例如总局指令性指标虽然按 时完成 , SPA 模块却延期至 2000 年 3 月结束 , 可以说项目 的实施是不成功的 , 其问题主要表现在以下几个方面:

　　1、项目组织形式

　　中心引入项目这种组织形式的目的是为了灵活高效完成 软件开发工作 , 进而实现主营业务信息化。但组织项目时没 有经过详尽分析 , 混淆了项目和部门的概念 , 简单地将计算 部纳入同一个项目。另外 , 从项目目标来看 , 解决 2000 年 问题模块主要工作集中在对原系统年份函数的修改 , 尽管战 略意义重大 , 但工作量并不大 , 难度也很低。而 SPA 模块是在新引进的由汉莎航空公司开发的分摊系统上进行再开发 , 一方面与中心原有新航系统关联性不强 , 另一方面 , 由于硬 件环境的变化以及特殊比例分摊协议极为复杂 , 汉莎系统与 中心大型机设备不兼容 , 需要大范围修改以及逻辑的重建 , 工作量和难度都很大。按照项目目标 , 应该组建两个独立的 项目组 , 而组建项目时对此认识不够透彻 , 大项目组的设置 没有体现项目灵活高效的特点 , 也限制了下属项目小组的权 限以及项目经理对所需客户支持部人力资源的支配能力 , 进 而影响了项目的进程。

　　2、人力资源配置

　　由于长期受计划体制的影响 , 中心一直没有形成“以人 为本”的现代人力资源管理体系。计算机部人员流动性很 强 , “四年现象”明显 , 即第一年培训 , 第二年熟悉业务 , 第三年成为业务骨干 , 第四年辞职。通过对离职人员的调 查 , 发现他们离开中心的主要原因并不是薪金 , 而是诸如岗 位培训机会少、工作挑战性不强、晋升机会少等因素。这些 充分说明了中心在人力资源管理方面存在严重的问题。 人员流动过于频繁给项目的启动和开展带来了极大的负 面影响 , 尤其是 SPA 模块的开发工作。分摊业务是结算业务 的核心 , 而特殊比例分摊更是整个结算体系中的难点 , 专业 性强。熟悉分摊业务的软件开发人员的匮乏直接妨碍了项目 的正常启动 , 这也是项目失败的重要原因之一。

　　3、项目沟通与冲突管理

　　中心组建软件开发项目时 , 沿用了职能部门组织体系 , 没有体现项目作为跨部门平台的特点 , 其组织形式以及项目 成员配置决定了项目组必须通过客户支持部与最终用户沟 通 , 沟通渠道不通畅也导致了软件开发过程中频繁冲突的发 生。

　　冲突主要表现在两个方面: 其一 , 项目经理和客户支持 部负责人关于人力资源的竞争。依据中心职能机构设置 , 与 航空公司联系属于客户支持部业务范围 , 如现行系统的用户 支持 , 同时该部门又是项目组和用户沟通的唯一正式渠道。 由于用户支持部不需对项目负责 , 因此对他们而言 , 本职业 务优先级高于项目业务。其二 , 项目组和用户之间信息传递 延迟或丢失引起的误会。项目经理和用户合同经理不能直接 沟通必然造成信息传递的延迟 , 在项目开展的过程 , 经常出 现用户需求不能及时提交到开发人员面前甚至被曲解的现 象 , 其结果往往是开发人员重新设计程序。

　　4、知识管理

　　知识管理作为项目管理的新内容 , 并没有引起中心项目 管理人员的充分重视 , 代表性的一个例子是开发文档的整理 极不规范。程序文档是开发人员与用户重要的交流渠道 , 是 用户使用和维护系统的重要依据 , 是软件工程项目成果的重 要组成部分 , 因此监督开发人员编写程序文档必然成为项目 经理管理项目知识成果的重要内容。在项目进程中 , 项目组 成员都没有认识到知识管理的重要性 , 程序文档的整理被安 排为项目终止阶段任务 , 而没有与开发工作同步 , 致使文档 不完备 , 给系统移交以及用户维护带来了许多计划外的工作 量。

　　二、改进企业软件项目管理的若干建议

　　1、建立柔性的项目组织

　　在传统产业领域 , 企业的软件项目普遍以职能型组织形 式存在。项目的任务分配给相应的职能部门 , 职能部门经理 对分配到本部门的项目任务负责。不幸的是 , 不同的部门经 理对项目在各个职能部门的优先级有不同的观点 , 所以项目 在某些部门的工作可能因为缺乏其他部门的协作而被推迟。 另外 , 项目经理缺乏必要的控制权利 , 无法对项目成员的工 作进度和效果进行有效的控制和评估 , 在进程管理和人员管 理等诸多方面造成混乱。解决这些问题比较好的方法是在软 件工程项目中建立协调矩阵型组织。项目经理主要负责项 目 , 职能部门经理辅助分派人员。项目经理对所需跨职能部 门人员实行聘任 , 项目成员的绩效由项目经理评估 , 不向原 属职能部门负责。这样减小了职能部门对项目的影响 , 项目 经理可以更有效地控制项目。

　　另一方面 , 企业组织结构一般呈金字塔型 , 从最上面的 决策层到最下面的操作层有许多层次。这种层次结构使得机 构重叠 , 容易产生官僚主义 , 效率低下 , 极不适应软件工程 这样内容形式变化频繁的项目管理。项目组织内部的扁平化 可以通过减少管理层次 , 如取消科级设置 , 建立紧凑的富有 弹性的新型开发组织 , 使其具有敏捷、灵活、迅速、高效等 特点。扁平化项目组织的优势在于不但降低了管理协调成 本 , 还大大增强了项目对市场的反应速度和满足用户的能 力。

　　2、建立良性人力资源管理体制

　　我国国有企业长期依据职位配备人员 , 对个体的重视程 度不足。大部分企业还沿用传统技术项目的标准化流程的管 理模式 , 这不利于职工发挥主动性、创造性 , 并在一定程度 使得企业难以留住软件开发人才 , 造成项目无法延续。为了 避免类似情况频繁发生 , 从根本上企业必须真正树立起以人 为中心的现代管理思想 , 从战略高度认识人力资源的作用。 首先 , 鼓励项目人员参与管理。项目实施人员对项目的进程 有最为详尽的信息 , 可是缺乏发言权 , 项目经理也仅仅是任 务的执行者 , 项目进程往往由处于信息孤岛的塔尖管理者控 制。这样既不利于项目的正常管理 , 也不利于发挥项目人员 的积极性和创造性。定期的由各阶层人员参加的联席会议 , 创建通畅的双向信息交流渠道是很好的解决方案。其次 , 建立学习型组织。为了提高项目成员素质 , 增大项目成功概 率 , 加强企业竞争力和生存力 , 必须尽快建立起学习型组 织 , 加大人员培训力度 , 并重点培养项目管理人才。