规划设计项目管理系统的一体化架构

 　　工程材料与项目管理一体化

　　一、工程特点及难点

　　本工程集办公、酒店、商业、住宅、文化娱乐为一体，业态布局复杂、功能性要求高。

　　参建单位和专项顾问单位众多。不可否认的是如此之多的顾问在项目建设全过程中，对各专业设计的质量和成本控制起到不可替代的作用，但各顾问关注和擅长的都是各自的专业领域。在项目管理过程中，不可避免会遇到顾问众多，造成界面不清而相互牵制或扯皮、专业强但却固执己见、国内外规范标准不同又无法统一等现象，进而更增大了项目管理工作的复杂性。

　　开发建设周期时间较长，全过程项目管理的组织与策划、协调与沟通、管理与控制的工作量大，且管理难度大。而且每个阶段项目管理服务的管理深度不同、技术要求不同、参与人员也不同，再加上全过程项目时间跨度长、系统性强、专业技术要求高等因素，处处都体现出项目管理的系统性要求

　　项目建设过程中的业态调整。2008年全球金融危机，市场发展与需求变化，对本工程的业态布局、功能定位等方面产生较大影响，业主对工程实施方案进行不断的调整并实施较大变更，给整个工程的进度、质量、成本等目标的管理及控制带来很大的困难和挑战。

　　二、工程项目管理组织架构

　　泛普以业主为主导，工程监理与项目管理一体化服务单位为核心，相关顾问单位(含设计单位)为技术支撑，总承包单位为实施主体的项目组织构架。

　　1、一体化服务团队组织架构

　　以项目经理为负责人，项目经理(总监理工程师)负责组织编制工程监理与项目管理一体化服务手册，包括监理规划和监理实施细则，做到分工明确、职责清晰，责任到位，避免人员和岗位不必要的重叠设置，以确保管理团队内部各项管理工作高效、务实地正常运作

　　在六年的开发建设过程中，随着项目进展阶段的不同和管理关注的重点不同，管理团队构架经过了不断调整与完善。

　　2、工程监理与项目管理一体化服务内容

　　组织管理：这是一体化管理模式的首要工作任务，也是必须首先解决的问题。

　　在介入工程项目管理的初期，调研并详细了解业主的目标及需求

　　策划整个工程项目的组织架构、合同架构与承发包模式

　　进度管理：这是一体化管理工作的主线。

　　3、策划并建立工程项目进度计划体系

　　确定总体计划目标和主要里程碑节点，涵盖工程项目整个开发建设过程所有工作内容。

　　做好前期报批手续、招投标策划、设计进度、参与单位的进场时间、工作内容衔接等。

　　成本管理：一体化管理者要有高度的成本控制意识，保障业主的利益，满足其对工程项目管理的成本目标要求。

　　将工程的主要成本构成按合同网络进行分解，形成工程项目成本控制总目标及资金使用计划。

　　依据拟定各类合同付款的具体条件(分期支付安排)编制工程项目的年度、季度或月度资金需求计划。便于业主掌握工程进度款的支付进程，进行筹资融资安排。

　　加强工程招标和合同的研究，通过招标文件和合同条件来控制工程造价。

　　施工过程中的成本控制，重点是工程变更管理。