EPC管理一体化平台

　　一、 企业背景与挑战

　　目前公司经营不断的发展与扩张，并行项目的越来越多，同时伴随着市场规模的不断延伸，客户对项目质量以及项目技术的要求亦随之提高，这使得项目管理工作变得更为复杂、难度更为显著，各个部门间的信息交流、传递量变得越来越多且十分频繁。在以往传统的项目管理工作中，信息的加工、处理、检索等工作效率十分缓慢、低下，同时因为内部信息口径不统一、标准不统一而导致的信息孤岛十分严重;而传统ERP管理软件以功能为核心组织系统，将连贯的项目流程切割开来，使得业务分散在不同的系统中，即使在同一系统中，业务资源也无法完全整合串联。

　　二、 集团管理一体化平台建设思路与总体规划

　　1.信息化建设目标——集团管理一体化支撑平台

　　本着整体规划、分步实施的谨慎性原则，同时考虑光热电厂总包业务的需要和目前的核心需求，拟实现企业管理的横向与纵向二个维度的优化。

　　信息化建设中，认为企业信息化不可以单纯只是购买一个产品的应用。在信息化系统应用之前还需要进行管理流程的梳理，通过管理的梳理主要是解决如何把传统的管理手段与信息化相结合的问题，只有这样才可以真正清晰有效的梳理出目前企业存在的管理问题及信息化解决方案。所以，华腾认为有效的建设信息系统，需要遵从五个步骤进行开展，这样才可以达到优化及拔高企业项目管理水平的目的。

　　（1）管理一体化

　　建设系统初期，首先要对企业的管理制度进行重新梳理，形成一体化描述。因为企业在进行制度或管理办法制定时，还是基于各职能部门内部的管理体系考虑，而没有考虑端对端的制度接口，比如：成本预算管理办法会描述成本制定流程、成本核算流程，而对于成本控制部分则分散在了采购管理办法及财务管理办法中，这样需要把成本如何控制，如何与采购衔接，如何与财务衔接的接口描述清楚，形成企业完整的管理体系，避免制度之间冲突，割裂。

　　（2）管理流程化

　　在梳理完成后的制度，需要在制度文字的基础上以流程的方式表现，形成可以操作的动作，所以在梳理时要对每件事有清晰的岗位职责描述、清晰的执行标准、清晰的风险控制要求、清晰的执行上报流程。

　　（3）管理表格化

　　流程梳理完成后，在具体执行填报单据时，需要细化单据中每个字段的输入输出、明确填报的人员、明确管理者审核数据的要求。通过表格化的梳理，明确数据之间的交互，让数据之间可以打通，保证数据的无缝衔接。

　　3.集团管理一体化系统架构–模块关联

　　如果要实现互联网统一管理平台的目标，首先要把内部的人、财、物等资源、标准、过程全部整合起来，如何把这些要素串联起来呢，我们总结为二条线的串联。一条线是以成本资金为核心，涉及到外围的资源(比如合同，费用，资金，变更等等)，另外一条线是进度管理为核心，主要包括设计研发进度，采购进度、生产进度、施工进度和任务的管理等。我们希望把这两条线上的资源全部串联起来，实现企业内部资源整合。

　　（1）成本资金为核心

　　成本管理包括了：成本标准、成本计划、成本控制、成本核算。费用管理包括了：费用标准、费用的借款、费用报销。资金管理包括了：项目应收、应付计划、项目费用计划、公司年度资金计划。

　　（2）进度管理为核心

　　以客户为中心的管理方式，就需要与客户建立紧密的沟通，能让客户表达出对于公司的意见与建议，让公司管理层第一时间能掌握客户的心理情况与项目期望，同时站在客户角度，客户也希望能快速了解到目前项目的进展情况，能有效掌握到项目最真实的信息。

　　（3）与客户往来结算

　　对于进行中与完工的项目，通过平台可以与客户进行往来账的确认，不仅降低了双方财务的对账与核算效力，而且让企业内部可以尽快知道客户对应收的确认，加强应收款的控制。

　　下游则是建立面向供应商的延伸管理平台，把供应商队伍加入到管控过程中，在平台中对供应商进行指令的下达，任务的上报，问题的追踪，让供应商对项目的服务过程可以得到监管，如设备、材料的供应商，可以通过系统进行订单的下达，供应商收到订单后，按时上报供货生产的进度、发货的进度，从而有效的控制采购进度。对于施工的供应商来说，也可以通过系统让供应商对现场施工完成的情况进行上报，管理部门就可以实时了解到项目的真实状况。如果出现现成的整改问题，项目管理人员也可以进行整改问题的下达，供应商收到整改任务后进行任务的修改反馈，在由管理人员进行问题的归口确认，提高项目质量。

　　对于内部供应商资源，可以在平台中实时的共享，每个采购人员都可以快速的了解到，供应商历史的供货能力、价格能力、服务能力等多维度的情况。

　　最终内部的流程和资源整合好，其次和客户市场服务去对接，再次把外部资源整合好，把这个平台打通和整合完成，这就是未来信息化时代的互联网的经营模式。