采购管理系统

 　　一、XX集团ERP采购管理的现状

　　无论是小到个人，大到企业、国家，都离不开物资采购，XX集团这样的大企业对物资的需求更是必不可缺。ERP下，Xx集团的采购管理比之以前，具有明显的不同。ERP下XX集团实行了“采购一个口、管理一个库、监督一条链”的集中采购、分权制约模式，建立了一套严格的管理制度和一个科学的管理监督体系。

　　首先，有关部门要对供货厂家进行认定。先由采购、设计、质量三个部门提供三家以上的供货方，再由以总经理为组长、十几个单位和部门的负责人组成的“认定领导小组”进行认定。这样，就从源头上避免了与不合资质的厂商建立供货关系的可能性。

　　其次，定价要过三道关。先是采购人员根据供货厂家的报价、成本分析表和市场行情提出建议价格，然后由公司价格部拿出价格表，并交技术部门和使用部门确认，再报主管副总经理确定。这样不仅防止了采购人员与供货厂商进行权钱交易，而且更重要的是降低了采购成本。

　　其三，严把验收关。物资采购回来后，要经过待验处、检验处、仓储处等几个独立部门分别把口验收，一旦发现问题便立即拒绝接收，并可建议公司决策层终止或暂停物流。这样，就在实践中把劣质物资统统堵在了长虹集团的大门外。

　　最后，XX集团将物资采购价向全公司公开，任何人提出异议采购部门都必须进行核实。一经查实，采购员必将受到相应处罚。这样便增强了采购人员的责任心和敬业精神。XX集团还严格规定，采购员不许和供货方在一起吃饭、娱乐，即使自己掏腰包也不例外。这既规范了采购人员的行为，同时又在厂商中树立了企业的良好形象。

　　ERP下XX集团的采购，给企业带来了巨大的经济效益。实施ERP后，XX集团的采购物资支出虽然金额巨大，但其采购成本却在不断下降。

　　二、目前XX集团ERP采购管理的成效分析

　　ERP下XX集团采购管理是否值得继续深入，那么需要对其现有ERP采购管理的成效进行必要的分析。

　　三、集团ERP下采购管理取得的成绩

　　当前情况下，XX集团的采购管理取得的成果包括：

　　(1)采购流程控制严格

　　在ERP中与采购有关的流程主要有：计划流程、采购流程、入库出库流程、付款流程、供应商管理流程等。为了加强管理，ERP系统对每个流程的工作范围都作了严格的界定，各个流程工作相对独立,互相配合又互相制约。ERP系统通过对业务流程的细化，便于管理部门对采购工作流程进行控制，加大管理幅度，减少管理层次。

　　(2)采购程序审批严格

　　传统模式下，采购管理也要求按照一定的采购程序进行控制，并设置了一定的审批程序，但是在实际操作中切实做到这点非常困难。ERP系统对各个流程都建立了相应的审批程序并严格执行：计划员编制的采购申请，其物料品种和数量需经计划主管审批;采购员编制的采购方案，其物料价格和所选供应商要经采购主管审批;最后签订的采购订单还要经采购部门主管领导审批，对于超过一定金额的采购订单必须经企业主管领导审批。只有经过以上的审批流程，采购后续工作包括收货、付款等才能进行，否则ERP系统将无法继续处理后续单据，做到了切实执行审批程序。

　　(3)采购过程监督及时

　　在采购业务处理过程中，监督人员若通过查询发现业务处理存在问题，可以终止或暂停业务处理，直到问题解决为止。如发现某采购申请属于重复采购申请，可以将其暂停，要求查明原因，或取消该采购申请;若发现采购价格超过ERP数据库价格可及时提醒业务人员分析原因。区别于传统管理模式，ERP系统还可以随时运行需要的报表，来反映某一时期采购业务的执行情况，包括趋势分析等，为下一阶段工作改善提供合理的建议。ERP系统在企业管理中的实施，不仅仅是一个对信息化的改造过程，更重要的是将先进的管理思想通过信息化平台表现出来，体现了企业管理思想变革的过程。ERP系统的应用给企业带来的是管理上的标准化和规范化。

　　四、XX集团ERP下采购管理存在的问题

　　虽然ERP下XX集团采购管理取得了较好的成绩，但仍然具有一些不足的地方有待改进。目前，ERP下XX集团采购管理存在的问题包括：

　　(1)供应商数量过多

　　截至2009年4月为止，与XX集团仍然在发生采购业务的供应商总数是2500多家。因为把最低的采购价格和成本控制作为关注的重点，所以XX集团存在多家供应商同时供货的传统方法，但每个供应商的份额都比较小。这种情况的存在即是解决所谓的降本，并解决质量问题的最佳选择。但是这样的方式完全是南辕北辙，负面的效果也是显而易见的，只是大家都注重眼前利益，没有看得更长远。

　　(2)集中采购不够彻底

　　对于XX集团来说，最早的采购模式是由物资部门(即原来的生产计划中心)统一进行采购，但是随着公司组织结构的不断变化，成立了许多的子公司，同时都实行了全面经营核算，虽然仍有大部分的物料统一由物资部采购，但现在的情况是子公司也有自己的采购物料，物资部更多的是一个执行部门，即前期的谈判等工作由子公司完成，物资部仅仅需要监督货物情况并付款。虽然这一部分物料都是各个子公司的专用物料，但毕竟这种方式分散了集中采购带来的价格和售后优势，忽略了整体利益的最大化。

　　(3)采购价格缺乏信息沟通

　　要想掌握供应商的成本信息基本上对于以前的采购来说是不可能完成的任务。但是如果双方都能本着互惠互利的原则，并坚持长期合作，那么就有可能达到这样的目标。XX集团目前的情况是：通过供应商的报价再来设定一个目标成本，看哪个供应商能够达到这个要求。这就是完全的以价定价。

　　(4)传统采购仍占据主要地位

　　XX集团的家电产品一共有数千种度零部件，其中有近20%的零件属于外购件，但近80%的成本却由此提供，因此对于外购产品来说，必须要解决好质量控制的问题。一般来说，一旦发现用户手中的产品因外购件而出现了质量问题，那么在信息反馈给物资部之后，就会马上停止该供应商供货，并立即组织采购另外一家提供相同物料的供应商的产品。然而如此随意的更换供应商，不光影响与供应商的关系，也不能使供应商有任何提高。同样，在降本活动中存在类似的问题。