erp软件报告

 　　一、 调研背景

　　本次调研，建立在xx电气集团管理层同 公司双方初步沟通基础之上。

　　一方面，xx电气集团前期已导入了K3系统并使用了部分模块功能，如销售订单、产品预测、生产任务、库存管理、应付、总帐管理等;同时继续应用强鹏系统实现生产车间作业管理;

　　另一方面，作为公司信息管理和业务应用的重要部分，xx电气集团深感ERP系统使用未达目标，还有深化实施的需要。希望通过深度实施，使系统应用更深入、更全面，不仅实现部分业务、单独业务模块的应用，更要各业务环节集成、贯通，即形成供、产、销、财务、成本集成，计划、生产、车间环环相扣、信息共享，供应链、资金链、信息链全线贯通;不仅只事后补帐，更要实现即时入帐、即时响应;不仅只各部门帐务准确，更要公司整体帐务准确及时、整体效率提升;不仅只记录数据，更要分析、总结数据以辅助管理和决策。

　　因此，xx电气集团同仁凯达成合作协议，由仁凯对xx电气集团目前ERP应用现状进行调研：了解目前应用现状，找出存在的主要问题，评估后续深度实施的可行性，并提出初步方案。

　　二、 调研主题及方法

　　调研主要从以下四个方面进行：

　　1. 各环节系统操作流程及相关的业务流程;

　　2. 各环节主要应用功能的使用现状;

　　3. 各部门在使用中遇到的问题及需求;

　　4. 公司行业、生产、产品的特殊性及公司整体运营状况。

　　围绕上述范围，确定调研方法为现场走访、会议访谈，以获得第一手信息和资料。经过顾问约8个人天的调研，同xx电气集团人力资源、财务、销售、工程、采购、PMC、生产部、仓库等部门主要负责人和相关业务人员的访谈、讨论，结合现场查看，形成本报告。

　　三、 调研汇总评估

　　一)、深度实施的可行性

　　基于目前系统应用现状及公司管理现状、技术现状、需求现状(详见六、调研内容详述)，仁凯公司认为：

　　1.系统深度实施是现实可行的，但比较复杂;

　　2.系统深度实施需要xx电气集团借助顾问公司的经验、实力及其作为第三方公司的有利地位，同时依靠仁达公司自身的管理、技术团队的能力和信心，互相配合、协作，共同实现目标;

　　3.双方对项目的复杂性有充分的估计，以便端正心态，保证投入力度(如投入时间、态度等);

　　4.基于xx电气集团业务具有较强的特殊性，需要在现有系统基础上进行二次开发;

　　二)、总体规划方案

　　1. 通过调研获得的需求和问题，主要可归纳为以下几个方面(详细内容见六、调研内容记录)

　　1.1xx电气集团从经营和管理角度出发，对内部组织架构进行重新调整，以实现对事业部级、部门级、个人级进行成本和绩绞考核，需要系统予以配合：系统提供数据核算支持，并实现统计和分析;

　　1.2 xx电气集团目前使用K3和强鹏两个系统，分别处理不同业务，导致数据不能共享，工作重复，出错机率增加，很多功能不能得以应用。产生的直接后果是：工作效率降低、员工士气受到影响、管理成本增高;

　　1.3由于系统未能得到比较充分的应用，使xx电气集团的部分人员对系统了解程度较低甚至有不正确的认识(如仅考虑自身简单而未考虑其他相关环节是否简单)，导致各环节工作不能顺畅;

　　1.4 系统本身的管理基础没有一套有效的体制，有的管理方法不能得到有效执行;

　　1.5xx电气集团的管理需要系统帮助，但系统目前所能起到的帮助有限，甚至在某些地方造成了阻碍;

　　1.6xx电气集团需要培养对系统有较深认识和掌握(如对系统功能、操作、技术支持)的人才;

　　1.7 系统本身有部分基础参数、基础设置、甚至有些前期规划不适当，与系统本身要求、管理和业务需求不匹配(如物料基础各参数);

　　1.8 xx电气集团在管理和业务操作上均有部分未能同系统有效衔接，需要作调整(如管理流程);

　　1.9 从系统数据反应出xx电气集团在系统操作中不规范现象时有发生，体现出业务执行存在不规范现象，需作改善(如操作规范);

　　1.10 财务同业务实现了部分一体化，同时也存在很大问题(如成本核算、应收等);

　　1.11 K3系统本身功能存在不足，不能完全符合xx电气集团的特殊需求(如车间工序管理、核算需求);

　　1.12 前期实施顾问能力不足(从系统设置、规划、及使用人员的操作方法中反应)，双方不能有效配合，也是主要原因之一;

　　1.13 K3系统速度反应慢，影响操作效率;

　　2.根据调研情况，初步提出实施总体规划方案如下：

　　2.1 首先规范基础管理行为和基础数据，打好基础;

　　2.2 再针对各具体问题和需求，制定针对性解决方案，并通过管理或技术手段予以实施;

　　2.3 重新组织对各管理人员进行ERP系统管理思想和功能层面的培训，和对各操作人员进行系统功能、操作方法和技巧的培训;

　　2.4 有针对性地组织相关人员参与到系统规划和基础设置的工作中，以提高各参与人员的责任心和对系统的认识、掌握程度;

　　2.5 在各项基础工作准备充分基础上，组织对系统进行深度实施;

　　2.6 适当进行二次开发，实现特殊业务需求;

　　3.取得效益

　　3.1为公司培训一批对系统和管理能结合并应用的人员，使系统在公司能落地;

　　3.2 建立相应的K3系统管理体系，确保K3系统在xx电气集团能长远持续应用和改善;

　　3.3 将现有K3系统同公司实际充分结合，在适宜性原则下解决调研及后续发现的问题及需求;

　　3.3 在系统得以适宜应用基础上，降低xx电气集团运作成本、提升管理水平，以此提升xx电气集团综合效益;

　　四、实施基本方法/流程

　　1. 详细调研并提供总体实施方案计划;

　　2. 建立用于系统实施和管理的管理制度/规范/方法;

　　3. 有针对性进行系统基本理论的培训;

　　4. 针对所用到的各模块进行系统功能并结合管理知识的培训;

　　5. 针对所用到的模块培训系统操作知识;

　　6. 针对调研中发现的具体问题和需求，及后续实施中发现的具体问题和需求，讨论确定具体的解决方案。主要有：物料编码方案;BOM架构方案;基础数据管理规范;替代料应用方案;委外料领用案;生产计划运行方案;。。。。。。等

　　7. 对系统基础参数和基础设置进行讨论和确定;

　　8. 在相关人员对系统有初步认识后，同各部制定系统运作流程;

　　9. 组织模拟演练;

　　10. 组织进行贯穿全程的综合模拟演练;

　　11. 在相关人员对系统有较深认识后，各部制定各模块、各需求的正式方案;

　　12. 依据正式方案再次组织分模块模拟演练和综合演练;

　　13. 系统初始化准备

　　14. 系统上线;

　　15. 解决上线后的问题，直到使用熟练;

　　16. 后期优化和改善。

　　五、综述

　　ERP系统是管理+技术的系统，技术是基础，管理是思维+方法+业务+数据，涉及企业的方方面面，十分繁杂且极具风险。因此需要xx电气集团公司对此项目投入大量的时间、金钱，更重是的是投入心力和态度，双方需配合，有困难协作解决，有分歧协调理解。

　　ERP系统以实现管理需求为目的，随时均需与管理相结合，因此要求以管理的手段来保证实施，技术解决只是辅助作用。因此要有管理经验丰富的人来主导，并需要有一些懂管理或乐于接受管理知识的人参与。

　　ERP系统的成功实施是企业和实施双方共同的责任，双方均需积极配合。尤其，企业的执行能力非常关键，往往决定一个项目的成败。

　　附：调研记录

　　一、 人力资源部(总体了解，含人力资源、财务、信息部)

　　1. 组织架构：共四个事业群(OEM、电气、山庄、新业务)，其中xx电气集团集团直辖机构为OEM事业群、电气事业群、董事办、研发中心;

　　2. 详细组织架构见“xx电气集团集团组织架构图”;

　　3. 目前ERP系统应用范围：OEM事业群、电气事业群。

　　4. OEM事业群、电气事业群之间是独立的管理机构，有独立业务，但存在部分业务交叉;

　　5. 集团从经营、管理需要角度出发，需要对不同事业群、事业群内各部、甚至部分个人进行考核，需要系统配合提供核算数据。

　　6. 针对上5核算需求，目前还未建立明确的核算体系(如核算范围、方法、边界、逻辑、要求等)，需要xx电气集团集团在近期建立;

　　7. 系统在上6已完成基础上，进行设置并进行二次开发，以实现系统核算，出具核算数据及统计报表，供xx电气集团分析决策;

　　8. 目前的核算是部分由系统出数据、部分由人工提供数据，然后人工进行加工处理，再得出核算数据;

　　9. 目前的核算是在一个帐套内做，事业群之间并未完全分开，主要是存在义叉业务，及部分分工还未明确;

　　10. OEM事业群内部又分为8个一级部门，其中4个是基本生产部门，另4个为含有销售业务的综合部门，需要独立核算。此些部门之间存在业务来往，则存在交叉核算;

　　11. 公司组织架构经常变更，且变更较大，系统需要适应，但比较困难;

　　12. 目前处理OEM事业群的财务人员有3人，整个公司有10多人，目前工作已非常紧张;

　　13. 目前成本核算是K3系统出具一份，手工另行出具一份，二者差距较大(平均约40%);

　　14. OEM事业群计划从5月1日开始实现内部利润中心的核算体制;

　　15. 电气事业群则需要核算到具体的销售人员;

　　16. 部门组织架构体现出：部门分工专业性不强(不是按专业性分工)，同一性质业务比较分散(如同一工序分散到不同部门)，组织架构比较复杂，对管理和业务运作及对系统的要求均较高;

　　17. 对应目前组织架构，系统如何对应实现?是在一个帐套内还是分帐套实现?

　　18. 目前K3系统中可以出具物流和生产数据，但存在不准确、不完善现象;财务数据则是在系统中出具部分，部分手工处理;

　　19. 事业部如何划分?组织架构如何搭建?有一个适度的问题，需要综合考虑经营、管理需要和成本、可操作性等因素;

　　20. 目前系统中未用MPS功能，MRP只计划毛需求;

　　21. 物控部门在编制OEM的MRP计划，电气则由另一个部门编制，在系统中也是分工维护。系统的操作是分散的，管理也是分散的，以后可能独立核算后更加分散。此对系统的计划体系建立是不利因素;

　　22. 未上人斩资源管理模块，人工在进行KPI考核;

　　23. K3系统中目前应付做得好些，应收比较差，总帐没什么问题;

　　24. 系统购买的功能模块比较全面，制造型企业所需用到的基本购买齐全，目前应用的模块主要有MRP、采购、销售、库存、存货核算、品质、委外、生产任务、应收、应付、现金、总帐等，但应用程度较差;

　　25. 客户档案：由信息部维护。结算方式不一、同一客户存在多档案、设置不规范、客户信息在有订单时才建立等问题，反应出此环节管理和操作均不规范，数据更不规范;

　　26. 销售信用管理未启用;

　　27. 供应商档案：评审后的供应商才可进行K3系统，由采购部提供资料，采购员自己维护，部分资料不规范、不完善;

　　28. 仓库档案：由信息部维护，仓库提供，财务未确认(不清楚)。不能直观地反应业务的划分。此不利于财务的核算和成本、计划的编制。如不能按事业群分类核算存货价值、仓库的状况也不能清楚区分、MRP计算的对应关系也不清晰;

　　29. 仓库现状：库存积压太多，且不能分清，手工有一些帐，系统有一本帐，但不准确;

　　30. 物料编码：各事业群均有权维护，信息部也在维护，管理分散，不规范不严格;

　　31. 物料存在条形码情况，且比较严重(估计约3%);

　　32. 成品编码：大客户直接使用对方的物料编码，是否能保证唯一并方便识别和操作;

　　33. 有PDM系统可提供料码和BOM，但需手工再输入强鹏系统和K3系统;

　　34. 物料编码参数：很多内容不规范、不标准、或未启用，物料编码数量庞大、复杂，有10多万条，很多无用;

　　35. 计量单位设置：设置复杂且乱，分组不明确;

　　36. 生产、委外发料未严格按单进行控制，造成物料管控不严，成本也核算不准;

　　37. 流程设置：基本未在系统中设置;

　　38. 采购业务：在系统中用MRP运算出毛需求，再人工查各业务，再人工计算，因此工作量大且不准。采购单只能由采购申请单下推生成，但采购订单的执行不规范，部分时间很早的单据也未关闭;另采购申请单上出现很多需求日期与下单日期相同的单据;

　　39. 财务：目前供应链数据在每月7日前可结帐;

　　40. 初步估算：采购申请单的执行周期约为5天;采购订单的执行日期约为20天。此数据反应出采购单据执行不合理，主要原因一是业务执行不规范，一为异常单据未处理，一为MRP运算数据不准确;

　　41. 采购发票：未做暂估方式处理，不符合实际，会对系统数据、帐期及后续业务带来不利影响;

　　42. 委外出库：未严格按单发料，大部分未对单;

　　43. 委外加工入库：未做核销，则不能从财务上进行监管，更不能核算委外成本;因此委外的成本是手工核算。也不能从系统处理委外加工费(也是手工处理);

　　44. 销售报价功能未启用，另有一个销售商务系统在使用;

　　45. 销售订单执行周期：约为4个月。一般有一个大的销售预测，并不能准确确定交期，只能由销售人员自己评估交期。长计划的销售订单在系统中均作为销售订单输入，因为长采购周期的物料需要跟单走，客户会接受此些物料，如不接受客户会承担损失。因此可考虑按MTO模式处理;

　　46. 未启用销售费用功能和客户货号对照功能;

　　47. 完成产品入库：未严格对单;

　　48. 销售出库：大部分对单，但也有极少数未对单;

　　49. 其他出、入库单：部门填写申请、部门主管签字即可领料。管理不规范不严格。

　　50. 销售订单：由计划部输入系统，包含销售预测，单价、金额也由计划部门输入系统，安全性不高;

　　51. 销售出货：统一由计划部负责安排;

　　52. 销售人员：可以修改/调整手工销售订单，然后交计划部输入，因此系统中的销售订单数据(如金额)与真实的销售订单有一定差距。(是否影响销售发票和应收帐款?);