市场营销erp软件

 　　企业的发展离不开创新和管理，创新活动为社会创造新的价值，使企业获得新的发展空;管理活动使企业提高质量水平、控制生产成本。对管理工具的运用也为企业的品牌树造提供素材，一些企业在推行质量管理、5S管理、包括信息化管理也都有这方面的意义，可以说是为企业穿上了漂亮的外衣。

　　我们可以看到建立在ERP系统基础上的企业管理，使企业获得了现代的管理工具，也为企业形成一种光环，那么在ERP选型中便有这两方面的考虑，一家企业如果选用国际知名品牌的ERP产品无疑能形成品牌的互补，获得更多的形象效果。

　　但就企业的具体管理而言，是不是顶尖的的ERP产品就能起到最好的作用呢。答案一定是值得商榷的，企业的管理理念、员工素质、基础数据都自然成为应用ERP产品的限制条件，选择合适的产品才能获得最佳的投资效益，包括选择哪些功能虽然有局限，但实施和使用难度相对小一些的产更符合投资原则。

　　我们认为ERP产品的思路首先应该是工具论的而不是外议论的，用最好的管理工具来整合企业的信息流、物流和资金流比为企业贴上一块牌子，穿上一件金色外衣要重要得多。

　　任何事物和技术都有自己的生命周期，在发生、发展和进步过程中，也伴随着某些不变的和僵化的部分。ERP的发展和应用也不例外。相当长的时期内，媒体对ERP的辉煌作了充分的渲染，而对于如何防止它的僵化却总是轻描淡写。直到ERP名词的发明者、美国的Gartner Group宣布"ERP is Dead"，人们才开始警觉起来。但是在现实的国内外的制造企业中，ERP还活着，还在管理中起着中流砥柱的作用。因此有必要让所有应用或准备应用ERP的企业知道它僵化的一面，帮助他们减少ERP僵化的风险，最大限度发挥ERP的潜能。

　　MRP所固化的是上个世纪60年代批量生产和组织分工的企业结构。这与今天的全球经济、新经济的基础--"价值链"和"过程流"的管理思想、企业内外的"协同"理念是冲突的。其实，ERP也仅仅是在90年代中期的制造资源计划MRPⅡ的基础上，加强了按行业的解决方案和扩展了需求管理、产品构型、电子数据交换、现场服务等功能。另外，它采用的是client/server结构、关系数据库和开放平台等新的计算机技术等。ERP虽然增强了与客户和供应商业务的交互和Internet能力，但无论在计划技术基础或功能方面都不具备协调多个企业间资源的思想和能力。ERP也讲"流程"和"再造"，但仍然是源于MRPⅡ、着眼于企业内部垂直管理的标准化和集成，并没有触及层级分工理论，而是将分离的"业务段"集成起来。ERP也应用了JIT等以"价值流"为基础的管理方法，但仅仅停留在战术性和现场级应用的阶段。用ERP作为企业BPR(业务流程重组)的模板是有一定限度的。ERP的基本原则僵化，无法靠诸如"动态建模"、"行业解决方案"等技术方法来弥补。

　　打破上述僵化的不是ERP本身，而是"精益制造"(Lean Manufacturing)、高级计划与排产技术(Advanced Planning and Scheduling，APS)、供应链管理(Supply Chain Management，SCM)和客户关系管理(Customer Relationship Management，CRM)等等一批新管理思想和方法。这些技术从根本上抛弃了自从工业革命以来的层级分工和以规模批量换取生产效率的基本原则。有实力和敏感的ERP供应商跟上来，纷纷将这些方法集成到自己的产品中去，从而又将ERP向前推进了一步，出现了"扩展的ERP (Extended ERP)"，在其中灌入了新的精益和协同的管理理念，动摇了传统ERP的基础和方法模型。

　　但是有些ERP软件并没有跟随这种进步，它们的管理思想还是来自于90年代中期资源计划管理的思想和方法，十几年来，这些软件虽然在功能、计算机平台上的进步是明显的，但在管理观念和拉动企业管理进步上却明显的不足，出现了软件内涵管理思想的僵化。对复杂产品构型管理的处理方法就是一个例证：这些软件是用复杂的程序实现传统的复杂管理过程。而同样的问题，那些的先进软件却是用全新的精益制造思想简化了业务流程，用简单的程序推动新的管理观念的落实。这种差距不是方法上的，而是由传统的向21世纪精益、协同管理思想的变革。前者是僵化的，后者是进步的。

　　国外的ERP供应商在我国投放新版软件的滞后也是造成我国制造企业的应用理念和软件僵化的原因。实际上，我国制造业的需求并不落后。南方有一家著名的家电企业，在由大部分自制向OEM转移的过程中，由于企业结构变化了，当时在用的外国著名ERP软件明显地不能适应，又没有新的供应链管理软件来填补空白，企业只好依托一个软件公司按需打造，"摸着石头过河"。还有其它的例证，都说明在我国，企业应用软件已经落后于企业进步的需求。仔细考察市场上各种应用软件的管理理念和管理模型，"标准MRPⅡ"或"传统ERP"已经是僵化的，明显地落后于企业需求的发展。

　　如同90年代的MRPⅡ一样，在ERP时代仍旧有众多的企业使用MRPⅡ。因此，尽管有人宣告ERP"寿终正寝"，但21世纪新的ERP(可能是扩展的ERP或者是ERPII)流行的同时，传统ERP还会在众多的企业中运行。对大多数的加工企业，在相当一段时期内的企业应用也比较单纯，着重于垂直集成的传统ERP也会继续发挥作用。但打破ERP的僵化，使ERP与全球化电子经济的环境相适应，仍然今后一个时期企业应用软件的重要任务之一。

　　软件供应商在打破ERP僵化状态的努力中将起主导作用。我国有实力的ERP软件供应商应该将APS、SCM、CRM、e-Purchase、e-Business 和e-Exchange、c-Commerce都集成进来，构成"扩展的ERP"解决方案。这将是能够在我国企业管理软件行业争得霸主地位的大好时机。另外，软件供应商也可以选择在CRM、特别是APS、SCM和集成(中间件)软件等方向上做单项的重点突破。开发ERP集成框架，采用中间件和即插即用(plug-and-play)的功能模块可能是解决ERP僵化问题的新亮点。而用精益思想改造传统ERP，将是为它注入新生命的最简捷的途径。反之，仅仅标榜新计算机技术，但管理理念僵化的ERP，照样还是缺乏生命力的。

　　应用企业打破ERP僵化则主要靠变革自己的管理观念--运用先进的精益思想、供应链管理和协同理念，并对应用软件提出创新的需求，而不被供应商推销的僵化软件所束缚。过去供应商说ERP是先进的、甚至是"放之四海而皆准"的，没有人敢于提出异议。现在就要有人站出来问个究竟了。廉价买来旧思想的软件会吃大亏的。精益思想将是21世纪主要的生产模式，制造企业用精益思想改造业务流程，最后统一在新的精益和协同的管理基础之上是大势所趋。在很多行业中，推行精益制造已经蔚然成风，这同样对ERP软件也提出了与精益思想相结合(注意这不仅仅是MRP与JIT相结合)的更高境界的需求。这些都将成为我国企业应用软件发展的新动力。那些感到软件束缚自己发展的应用企业，应尽早摒弃僵化的旧软件，快快从小小蜗壳中解脱出来。

　　明确引进ERP目的。企业投入大量资金和人力引进ERP的目的并不仅仅在于业务过程的信息化。企业应用ERP最为重要的目标是企业管理模式的优化和业务流程的再造(BPR)。只有企业的决策者们意识到企业管理改进的紧迫性，才能下决心打破原来的陈规陋习，才能决策实施ERP系统，才能正视实施过程遇到的种种阻力，才能克服实施中的为难情绪。

　　管理现代化从计划现代化开始。企业管理模式的优化和业务流程的再造是从制造企业的核心业务即计划与控制的现代化开始的。计划现代化的内容包括计划的理念和计划的方法，这些都包括在ERP之中。所以，实施ERP是企业现代化的起步点。表面看来，先从财务管理入手能较快地见到成效，但收效却大不相同。单单从计算机的应用出发，从财务开始可能比较容易推广。但从国家法规限制得非常规范的账务管理开始，根本得不到企业管理模式的改造和大面积业务流程再造的效果。而进一步所谓管理会计(也有人称为成本会计或决策会计)，如若不寄附于物流过程则更是空谈。而制造企业以生产的计划与控制为基点，商业企业以分销计划与控制为起点、服务业以服务业务过程为起点，这些正好是ERP的核心功能。

　　作为优化管理和业务流程的再造的捷径。ERP软件是现代化的企业模板。企业引进了ERP软件并付诸实施，就是引进了一个新管理模式的企业系统， ERP的企业计划与控制的模型就以软件为载体带进了企业。企业就会在软件的规范下，建立起一个与ERP系统的管理模型相一致的新的企业系统，使企业管理出现一种新的结果。在新的企业系统建立过程中，新企业的建设向软件隐含的企业模型靠拢，实施ERP软件就成为企业业务流程再造的捷径。

　　企业受到软件系统的制约。采用ERP的企业，其新系统的计划与控制模式受到所选定的软件系统模式的制约。如果软件系统是企业旧管理方式的“翻版”，企业将因应用这种软件而变得更为僵化;如果软件由对制造企业知之甚少者所炮制，对引进软件系统的企业来说，将面临着灾难。企业只有引进封装了先进管理思想、方法和经验的软件，与企业相结合，旧的企业系统才能得到改造与优化，企业将因此而得益，将管理提高到一个新水平。应用企业的选型就是非常重要的事，对软件的考察不仅仅在口号、界面和细节，更重要的是软件采用的计划与控制的原则和理念。

　　必须下定按照软件提供的管理模型改造自己企业的决心。企业应充分认识到，即便是有了计算机软件的规范、有了样板、有了模型，完成企业系统的改造也是十分艰巨的，必须有脱胎换骨的思想准备。企业必须了解自己的企业系统，对预期的新企业系统要有清晰的描述，诸如自己企业的生产类型和生产规模，企业的发展策略、所规划新企业系统的目标模式等等。强调企业个性、直至强调数据或IE补课的工作量大而要求对软件做过多的“适应性”修改，往往是造成实施失败的原因之一。

　　建立应用ERP的风险意识。企业用户对应用ERP的风险性应有充分的心理准备，应为减少风险做必要的对策。应用ERP的风险在于ERP的精确性与数据准备、中国企业的IT基础、ERP的集成性和实施中的部门割据、ERP的先进性和对企业流程再造的决策、一把手的能量和心理素质、高投入与慢收益的权衡等。