广告erp

        笼统讲广告要看根据市场的需求，就是供和需的大小关系。如果供需基本平衡或者供小于需求广告就少投。如果大于就多投。

　　广告投入产出比是评价广告投入收益率的指标，说明广告投入的决策是否合理，简单来说就是企业所投入资金的回报程度。一般来说广告投入产出比每季度能达到10%就可以说广告投入成功。

　　从上图我们可以看出，从第三季度开始广告投入产出比都是大于10 的，而后面三个季度广告的投入产出比都比较稳定，因此可以说我们企业在后来几个季度的广告投入是成功的，这从市场的订单分配上也可以看出。

　　第二季度， 我们的单个市场广告投入较多，但是由于是在比赛开始，大家争抢市场比较迅猛，所以我们的广告费可能不是最多的，没能给我们带来很多的销量，而我们刚开始价格定的比较低，所以总的销售额比较低，导致单位广告费带来的效益不多;

　　第三季度， 没有考虑市场的变化情况，依旧采用比赛之前制定的总共投入25w的策略，在最火热的华东市场投了7w,而上季度相对表现比较好的华中和华北都只投4w,同时配合小幅度加价，基本达到比赛资料上的平均价格。但是订单量还是一般。总的来说，这两年的决策失误有些严重，直接影响了我们的经营，使我们第三季度贷款额不能达到预期。

　　从第四季度开始，我们开始改变广告策略，因为考虑到增加1w的广告费，而销售收入=销售价格*销售数量，要想赚回这1W的广告费，就算价格增加了50去卖，也需要配合增加200的销量才可以，但是在比赛中增加1W的广告费，根本就无法增加到200的销量，能有几十都不错了(而且考虑销量太多会爆单，我们设置了安全的网点数，这限制了我们的销量)，所以综合决策之后，我们决定降低单位市场的广告费。而事实证明，我们的决策是有效的。

　　信息化时代的快速发展让OA(Office Automation)、CRM(Customer Relationship Management)、ERP(Enterprise Resource Planning)等管理软件在企业中得到普及，从系统构建的角度看，任何信息化系统都是角色、流程与表单的切分模块;而从功能的角度，系统专业针对的领域各有不同。

　　OA关注企业内部的协作沟通。OA的功能主要有流程审批、即时沟通、档案管理、任务管理、会议管理、短信邮件、通讯录、问卷调查等。系统多用于内部行政上的一些表单及流程的的电子化，如：请假单、报销单、信息通告、公司内部主页、投票等等功能。

　　CRM关注外部客户资源。CRM客户管理系统由客户信息管理、销售过程自动化(SFA)、营销自动化(MA)、客户服务与支持(CSS)管理、客户分析(CA)系统这5大主要功能模块组成。系统多用于公司业务部门中，如：记录客户的联系信息、客户需求、客户的订单记录等与客户相关的内容。

　　而ERP更专注于对企业内部的资源、业务流程、计划等进行系统化的管理，实现内部信息高效共享。系统多用于公司整个管理的整合，如：采购管理、生产管理、库存管理、销售管理、财务管理、计划管理等等。一些ERP会扩展一定的OA或CRM的功能。国内，OA有钉钉、云之家、今目标等产品，或企业内部开发搭建的OA系统;CRM有纷享逍客、销售易、红圈营销、八百客等产品;而ERP使用率最高的是金蝶软件及用友软件。

　　建米户外媒体管理系统，是户外广告行业领域的ERP管理系统，是对媒体公司的资源管理(包括点位、数量、信息位置、损坏等)、投放管理、订单管理、档期管理、上刊管理、数据分析等提供全媒体管理解决方案。另外，系统同时融合CRM及财务管理功能，支持业务销售人员从记录客户信息到销售完成后数据统计这整个流程的操作执行：

　　在拜访客户、收集客户信息后，业务员登录AdvertSales系统，在【客户管理】模块中录入客户信息;

　　↓业务员根据客户需求，在【媒体展示】模块中根据媒体资源类型、位置、价格、档期等信息筛选媒体、新建订单并生成方案向客户发送;

　　↓业务员在【投放管理】模块中上传合同，查询订单详情及各级审批进度，安排上刊、下刊、换画任务等;

　　↓同时，媒介、财务人员在【财务管理】及【投放管理】模块中审查及处理合同、款项、开票等;

　　↓完成客户销售后，可在【数据统计】模块中查看从媒体向、销售向、客户向多维度全方位的销售数据分析。

 　　制定广告投放策略的目的就是为了有计划有步骤地去实施，否则就是一堆废纸。因此策略的实施才是检验策略制定的正确与否，实现企业效益的关键，为此广告投放策略的实施应按步骤进行3。第一步，收集分析资料;第二步，确定策划的具体目标及实施方案;第三步，预算经费;第四步，预测效果;最后，修正。管理的本身就是一个不断修正的过程，尤其是针对不断变化的环境，这种闭环式的模式是非常必要的。广告投放策划的程序如图1所示。

　　(一)收集资料

　　信息的不对称，往往是造成企业所策略失败的主要原因。它会导致对市场容量或竞争对手的错误判断，使得所制定的策略不能与环境相匹配。另外，信息资料的缺乏，会隐藏部分重要信息，阻碍了企业全面了解市场情况和经营状况。所需收集的资料包括以下四方面：

　　1.产品数量：产品数量应该针对细分市场中的不同产品进行统计。当某市场中某种产品的数量越大，则定单数目越多，其单张定单的产品数量也会相对较大。可以在制定投放广告时适当增大投入，以获得数量较大的定单从而减轻企业整体销售压力。

　　2.产品价格：产品的价格是影响毛利大小的直接因素。产品的价格趋势即产品的生命周期，企业的销售策略应当跟随不同产品的不同时期进行有侧重点的变化，以求获得该产品的更高利润。

　　3.质量条件：产品质量条件的不断发展，是一个可持续发展的策略应该注重的。在ERP沙盘中，ISO9000和ISO14000是产品质量条件的约束。越高端的产品对于产品质量认证的要求越高，随着市场的不断发展，对生产条件的要求也会随之走高，同时产品单价也越高。

　　4.竞争者状况：企业除了处于市场垄断状态以外，对竞争者的分析是最为重要的。因为竞争者与自身在产品组合和细分策略上都十分相似，究竟是利用差异化策略来规避风险还是采用激进的方式击败对手，都需要对竞争者的各方面进行了解。

　　(二)确定策略的具体目标及实施方案

　　企业目标是未来一定时期内所要到达的一系列目标，它包括例如利润、投资收益率、净资产收益率等。对于广告投放策略而言，企业的目标为销售总额、销售费用率和市场占有率。目标的确定需要结合分析多重因素，并利用量化分析。量化的指标更能真实地反映所达到的边际效益。对于具体的实施方案，应当注重兼具市场细分和产品细分两方面。只有具有侧重点的方案才能使得每一笔广告费用用在刀刃上，然而这是建立在一个精确的预算上的。所以，稳健的财务状况是实施任何计划的前提，因此预算的精准度十分重要。

　　从处于不同市场地位的企业的角度出发，实施方案的策略的目的各有不同。即广告投放策略的方向主要可以分为以下几种：

　　1.市场领先者是指在相关产品的市场上占有率最高的公司。市场领先者如果没有获得法定的垄断地位，必然会面临竞争者的无情挑战。一般说来，大多数行业都有一家公司被认为是市场领先者，它在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力度等方而处于主宰地位，为同业者所公认。因此.必须保持高度的警惕并采取适当的策略，否则就很可能丧失领先地位而降到第二或第三位。市场领先者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位，通常可采取三种策略;一是扩大市场需求总量;二是保护市场占有率;三是提高市场占有率。

　　2.市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于次要地位(第二、三甚至更低地位)的公司。这些处于次要地位的公司可采取两种策略：一是争取市场领先地位，向竞争者挑战，即市场挑战者;二是安于次要地位，在“共处”的状态下求得尽可能多的收益，即市场跟随者。每个处于市场次要地位的公司，都要根据自己的实力和环境提供的机会与风险，决定自己的竞争策略是“挑战”还是“跟随”。市场挑战者如果要向市场领先有利其他竞争者挑战.首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后还要选择适当的进攻策略。市场挑战者如果要向市场领先有利其他竞争者挑战.首先必须确定自己的策略目标和挑战对象，然后还要选择适当的进攻策略。

　　美国管理学专家莱维特曾著文认为，产品模仿有时像产品创新一样有利。因为—种新产品的开发者要花费大量投资才能取得成功，并获得市场领先地位，而其他公司(市场跟随者)从事仿造或改良这种产品，虽然不能取代市场领先者，但因不需大量投资也可获得很高的利润，其盈利率甚至可超过全行业的平均水平。

　　3.市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场领先者发动进攻并谋求取而代之，而是跟随在领先者之后自觉地维持共处局面。这种“自觉共处”状态在资本密集且产品同质的行业(如钢铁、化工等)中是很普通的现象。因此，这些行业中的公司通常彼此自觉地不互相争夺客户，不以短期的市场占有率为目标，即效法领先者为市场提供类似的产品，因而市场占有率相当稳定。在这些行业中产品差异性很小.而价格敏感度甚高，随时都有可能发生价格竞争，结果导致两败俱伤。

　　但是，这不等于说市场跟随者就无所谓策略。每个市场跟随者必须储得如何保持现有顾客，并争取—定数量的新顾客;必须设法给自己的目标市场带来某些持有的利益，如地点、服务、融资等;还必须尽力降低成本并保持较高的产品质量和服务质量。市场跟随者也不是被动地单纯追随领先片，它必须找到——条不致引起竞争性报复的发展道路。

　　抗风险能力的强弱，是评价广告投放方案的重要指标。一个拥有良好抗风险能力的方案，更益于企业目标的达成。但这种弹性的方案是需要广告成本的投入，然而增大的上下幅度也是取决于广告费用的预算。

　　(三)预算经费

　　广告营销不是无节制，不计成本的活动。活动脱离营销计划而运行，目标的不切实际，利用公司有限的资源投入到无利可获的营销活动中，营销队伍占有公司巨额的资源而贡献甚小等等，这些种种失控表现对于公司意味着成本的增加。

　　企业在编制总的广告预算时，先要按照下述步骤准备一份广告预算申请书：(1)尽可能详细地限定其广告目标，该目标最好能以数字表示;(2)列出为实现该目标所必须完成的工作任务;(3)估计完成这些任务所需要的全部成本。这些成本之和就是申请额，申请额即构成企业所必需的总的广告预算。但这样的方法有可能导致广告费用的虚高，影响企业利润。因此，应该先估算广告成本的效益，再制定具体的广告费用。实际上，就是对其进行修正。在不同的市场环境和内部条件下，预算经费的目标和依据有所不同。9主要分为以下四种：

　　①以企业营销目标、营销活动内容为依据。这是根据企业的目标，首先预测要达到该目标需采用的措施和手段，然后根据实施这些措施所需要的费用来确定总营销费用。这样制定预算要求对投入项目做认真的分析，确定合理的目标。同时，要提前进行细致的安排，还需要做好市场调研以减少市场的不确定性带来的风险。

　　②以企业的资源限度为依据。以资源为依据制定预算在企业资源偏紧的情况下，关键是做好预算结构的优化工作，以在预算限度下取得尽可能好的收益。理论上说，这种预算制定方法是不合理的，因为它与企业的目标脱节了，并且容易出现不能满足或超出预算属实际需要的情况。即业绩良好时企业的资源丰富，但此时却不需要太多的预算：而业绩不佳，需要增加营销力度时，却由于资源不足拿不出太多的营销费用。

　　③以市场为依据。可以根据企业目标确定的销售额，以一个平均的比例安排预算。这样，使费用和实绩相联系，方法简单且比较稳妥。这种预算方法的前提是市场环境变动不大，当市场出现较大变化时，预算的分配可能会与实际的需要发生偏离。

　　④以竞争导向为依据。企业的市场竞争对手在竞争中的投入体现了竞争的力量和竞争程度。企业可以参照竞争对手的水平确定自己的预算。企业的广告投入可以与竞争对手相当，或根据竞争需要调整，以保持企业在市场竞争中的实力。这种预算需要知道竞争对手的投入的水平。但是，竞争对手的投入水平一般情况下是很难识别的，这要求企业有较强的收集竞争情报的能力。

　　(四)预测效果

　　为了能更好的衡量策略的本身投放的效益，选择利用收入利润率分析方法进行效益的衡量。这里的利润，是指从销售总额扣除产品生产成本后的利润，计算公式如下：

　　收入利润率=利润总额/销售收入总额×100%

　　上式是指销售所产生的利润占销售收入总额的比例，即是每一元的销售收入能产生多少的利润。利润总额与收入利润率成正比例关系，而销售收入总额与收入利润率成反比关系。企业在增加销售收入的同时，必须相应地获得更多的利润，才能使收入利润率保持不变或有所提高。通过分析收入利润率的升降变动，可以促使企业在扩大销售的同时，注意改进经营管理，提高盈利水平。

　　然而比例不是一个绝对数值，在不同的市场和竞争环境下，该比率会有所不同。当市场容量较大时，收入利润率高;当市场容量较小且竞争激烈的情况下，则该比率偏低。所以，对广告投放效果的预测，应当采用动态的参考值，才能准确的定位。

　　(五)修正

　　修正的只是针对不合理的方面采取措施，因为存在同样的策略适用于多种市场及竞争状况。管理中控制的就是一个针对变化而进行的过程。所以对广告投放策略的修正，都需要经过调研和再预测。修正主要是两方面：转变投放的目标或投放量的改变。两种修正的过程和目的均有差异，前者是定性的改变，后者是定量的改变。

　　投放的目标的修正，就是对市场状况和竞争者的策略再次调查后，对广告投放策略的侧重点的调整。当企业目标转变或是费用预测方法的改变，都有可能进行这样的修正。很多时候对目标的修正是规避风险的一种作法，就像百事可乐的市场定位一样，为了对抗拥有相类似产品的可口可乐公司，他们将其产品的消费群进行区分。

　　投放量的改变，既是对竞争状况和内部环境的再评估。在竞争状况变得激烈或是内部需求扩张的情况下，会加大广告额的投放;反之，则需要减少。这种量的变化需要经过内部财务的预测才能实施。

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