建筑企业erp案例

 　　中国建筑企业实现信息化、实施ERP是-条必行之路.这既需要政府政策、资金的支持，更需要企业全体员工尤其是企业最高层决策者的重视。建筑企业ERP成功的经验不多.需要的是自己的不断探索，以及向国内外其它行业成功经验的借鉴。但生搬硬套外企业、外行业、外国的经验是行不通的。只有在探索中找到适合自己的模式。虚拟组织ERP对于建筑企业来说，是一条可以尝试的道路。也许现在它; 还很不完善，但作为一种具有民有研究意义和实际价值的理论。必然会在实践中不断成长。

　　一、项目管理软件应用时应注意解决的问题

　　1)管理理念的问题。

　　项目管理软件和以此为基础的建筑施工企业ERP系统的应用，是"一把手工程"。不仅是企业或项目的最高领导亲自参与主持,还应该包括整个决策层的参与。推行ERP能否取得成功,见到效益，关键是决策人员观念的转变，要有勇于创新、探索,打破旧有管理模式,引进先进管理理念的决心。

　　2)信息的标准化问题。

　　随着项目管理软件和以项目管理软件为核心的项目管理信息系统应用的不断深入,信息的标准化问题已成为当前需要解决的首要问题。不同软件和系统间，工程项目各个参与方间的数据信息不能共享,设计、施工、监理生产的数据不能进行交流，数据出现脱节,导致在软件的应用过程中发生诸如信息的重复输入、冗余信息大量存在、信息存在不一致等问题,使各个参与方在对项目管理软件的应用上举棋不定、难于决断，这种情况的存在，严重阻碍了项目管理软件应用(或工程项目管理信息化)的进程。解决此类问题的关键,是在软件的技术方面,即软件标准的统- 一问题,更重要的是在项目管理中加强信息的标准化管理,制定统一的信息规范。

　　3)整体规划的问题。

　　项目管理软件和以此为基础的建筑施工企业ERP系统是一项系统工程,应以管理技术和管理基础为先导,选择适用的可进行二次开发的项目管理软件或系统,并且要在选择软件之前，就从ERP系统的角度出发，进行整体规划,预留好各方面接口。

　　4)软件的适用问题。

　　并不是所用项目管理软件涵盖的管理内容越全越好,而是要以适用为原则。工程量较小、工期较短人员比较少的项目，可以选择以成本控制为主要内容的管理软件，如果应用全方位管理的项目管理软件,反而会因为角色分配困难,增加不应有的成本,影响收益。

　　总之，建筑施工企业信息化工作尚处于起步阶段,还缺少可推广成功的经验,既需要政府部门的政策支持和引导,更需要企业的移极探索和参。

　　二、管理方式的转变

　　实施ERP后,实际上是迫使企业各项业务管理工作走上了规范化的道路。

　　1)数据的规范化

　　数据的规范化是通过企业的标准化工作来实现的,标准化工作在实施ERP之前也是必不可少的工作。但是,如果没有ERP系统,这项工作做得再好,恐怕也很难在实际工作中完全贯彻下去,因为标准化工作规范了数据之后,就必然会增加手工的工作量。需要填写大量标准的代码,其工作量是很难承受的,而如果在标准化时让编码尽量简单，则又起不到能反映物品特征的作用,标准化很难进行下去。ERP则不同,由于有了标准编码,就不再需要输人其他说明性的文字内容。如品名、规格、计量单位等,这些都是随编码自动引人的,这是根本性的差别。从这个意义上讲,似乎标准化就是为ERP而诞生的。因此,企业的数据规范化只有通过实施ERP才能实现。

　　2)业务处理流程规范化

　　以数据的规范化为保证,ERP的实施上线,将使得采购、库存、财务的业务处理方式规范化。在ERP系统中，数据规范的结果是每一项数据都可以找到责任人，且每一项数据只能有一个出处。这与管理上要求的责任制非常符合,这也是ERP规范企业管理流程的最好证据。各部门人员将会有更加明确的职责分工,并且这种分工会比上ERP之前要细的多。明确的岗位职责将使得企业对管理人员配备更加合理。其实,ERP使得业务流程规范化的更强有力的证据,或许要通过相当一段时间的应用才能显现出来,那就是逐步消除目前业务处理流程中的各种单据。

　　3)集成的管理思想

　　ERP系统为企业提供统一的业务管理信息平台，将企业内部所有的资源与信息进行统一管理,这种集成能够消除企业内部因为部门分割造成的各种信息隔阂与信息孤岛。如果ERP系统能够将客户关系管理CRM软件、供应链管理SCM软件集成起来,则构成了企业电子商务的完整解决方案。ERP系统将企业业务明确划分为由多个业务结点联结而成的业务流程,通过各个业务结点明晰各自的权责范畴,而各个结点之间的无缝联结,实现了信息的充分共享及业务的流程化运转。所以说,企业实施ERP系统,根本目的不在于为了引进一套现代化信息系统,更重要的是运用ERP系统来对企业的业务进行重新梳理与优化,实现生产经营的精细化与集约化,而带来的好处就是成本的降低、生产周期的缩短、响应客户需求的时间更快、为客户提供更好的服务。

　　4)管理考核的依据

　　实施ERP后,企业的数据更真实、更准确,同时也会对以往的考核体系带来一定的冲击,因此,企业应结合ERP的运行,逐步改变企业考核体系,实现与ERP的有机结合。

　　三、管理提升是渐进的

　　任何企业上ERP系统都一定是为了提升企业的管理水平，然而,管理水平的提升却远比企业其他能力的提升要复杂得多。生产能力的提升并不一定涉及企业的方方面面,企业的相关变化也就不多。ERP提升企业管理水平过程的复杂性表现在:企业管理的改变一定涉及企业的方方面面,特别是要涉及所有管理人员观念的转变,不可能上了ERP后的一夜间,管理全部规范了，企业管理多年的弊病一下消失了,但病疾的主因被控制了,其余的管理需要逐步实现,毕竟ERP为我们提供了一个管理规范的工具。