进销库存管理软件

 　　一、ERP 环境下库存管理的特点包括如下几个方面:

　　(1) 前置时间短、交货急迫。前置时间是一件工作从开始到结束的时间。例如从接单到出货的时间即为销售定单的前置时间。因为产品生命周期短顾客需求变动大，顾客定单所要求的前置时间也变得越来越短。当市场快速成长，制造业的产量完全被占用，定单交期相当急迫。当市场趋缓时.顾客倾向于晚下定单。虽然产量有时闲着，订单交期还是相当急迫。总之.不论市场状况如何，定单交期总是很短，出货总是很急。因此，许多企业被动地通过大量增加库存来应对这种难题，这种做法的结果就是企业虽然提高了交货的准时性和销售量,但是资金却因此而被大量占用，企业的反应变得缓慢。

　　(2) 生产流程经常变动。因为变化不断发生.所以制造业很难维持一个稳定的生产排程表。在生产上唯一不变的事就是“改变”顾客改变他们的定单交期.供货商改变他们的交货日期.员工缺席、机器故障、产品品质发生缺陷等等,制造厂必须天天面临这些改变。这 些“改变”大大增加了库存管理的难度。在传统的作业模式下，一个小小的误差也许就会使局部陷入混乱,且这样的误差出现的概率很大。

　　(3) 制造现场生产进度难以掌握。由于制造现场的生产是一个动态多变的过程，因而常常出现制造现场的工作者无法提供准确、及时的相关信息的情况，需要这些信息的人也就无法正常使用这些信息。对很多制造企业来讲，制造现场中库存所占的比例往往是不容忽视的，如果不能对制造现场的库存做有效收集,则难以确保库存的时效性和准 确性。

　　(4) 供货商交货期难以控制。在国内，许多供货商是小型企业，并没有准时交货的概念或技术。一些供货商甚 至不关心你是 否 向他们下定单。这是 因为在新兴工业国家中，大部分公司规模都不大，供货商与买方都是典型的中小企业，很少供货商是依赖唯一的大买主。因此，对于买方来说，很难约束供货商及控制供货商的交货日期

　　(5) 供应链管理面临一系列的挑战，包括:

　　产品: 过长的提前期，更多的库存，质量竞争，多变的顾客需求。

　　后勤: 协作问题，服务合理库存结构; 多节点多连接和范围经济使得运输管理的复杂性提高，费用占用的时间太长; 全球化网络流的高度复杂性，物流信息流等由一地乃至全球间流动，不同的地理政治区域造成的各异市场结构等都是后勤面临的紧迫问题。

　　协作: 通讯技术落后，各异的管理文化，相互间的信息传递的扭曲; 牛鞭效应，是由于运输延迟，信息延迟及供应复杂性提高等原因造成的，并随着供应链中成员的不断增加，时间的推移，需求与订货之间方差会越来越大。

　　市场: 消费习惯，产品设计过程要考虑不同市场情况。价格分配渠道的不同。ERP 环境下的库存管理问题和传统的库存管理问题有很大的不同，主要体现在供应链管理思想对库存管理的影响。在ERP 思想形成之前，企业库存管理侧重于优化单一的库 存成本。如 果 仅从单一的库存角度 看.这 种库存管理方法 有一定的适应性; 但是从供应链的角度来看，这种单一库存管理方法显然是不够的。另一方面,ERP 否定了许多传统的企业管理的观念和方式，它强调在新的环境下要以一种新的思路对企业资源进行计划和经营，但这需要企业进行一系列的转变,涉极到生产作业方式。企业组织行为等诸多方面。在转变的过程中，企业往往还存在很多的不足，甚至出现不少的误解和操作方式。

　　从供应链管理的角度来进行分析。在复杂的供应链 网络中,不同的管理者担负不同的管理任务。不同的供应链节点企业的库存，包括输入的原材料和最终的产品，都有复杂的关系。供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化。其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果; 决定经济订货量时考虑供应链企业各方面的影响: 在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。

　　二、从供应链管理的角度来看，目前库存问题主要有。信息类问题; 供应链的运作问题; 供应链的战略与规划问题。

　　(1) 没有供应链的整体观念。虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效，但是各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，甚至可能是冲突的，这种行为必然导致供应链的整体效率低下。例如，美国加利福尼亚的计算机制造商电路板组装作业采用每笔订货费作为其压倒一切的绩效评价指标，该企业集中精力放在减少订货的影响，结果导致该企业必须维持过高的库存以保证大批量订货生产。一般的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指标，这是普遍存在的问题。有些企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标，但是没有考虑对用户的反应时间与服务水平，用户满意应该成为供应链库存管理的一项重　　要指标。

　　(2) 对用户服务的理解与定义不恰当。供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者由对用户的反应能力来评价。但是，对用户的服务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。许多企业采用订货满足率来评估用户服务水平，这是一种比较好的用户服务考核指标。但是用户满足率本身并不保证运作问题，例如一家计算机工作站的制造商要满足一份包含多产品的定单要求，产品来自各供应商，用户要求一次性交货，制造商要把各个供应商的产品都到齐后才一次性装运给用户，这时,用总的用户满足率来评价制造商的用户服务水平是恰当的，但是，这种评价指标并不能帮助制造 商发现是 哪家供应商的交货迟了或早了。传统的订货满足率评价指标也不能评价订货的延迟水平。 两家后 样具有909 bo的订货满足率的供应链，在如何迅速补给余下的10%订货要求方面差别是很大的。其它的服务指标也常常被忽视，例如总订货周转时间.平均回头订货、平均延迟时间、提前或延迟交货时间等。

　　(3) 忽视不确定性对库存的影响。供应链运作中诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况原材料的质量生产过程的时间.运输时间.需求的变化等。为减少不确定性对供应链 的影 响,首 先应了解不确定性的来源和影响程度。很多公司并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，而错误估计供应链中物料的流动时间(提前期),造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足现象。

　　(4) 库存控制策略简单化。无论是制造型企业还是物流企业，库存控制目的都是为了保证供应链运行的连续性和应付不确定需求。了解和跟踪不确定性状态的因素是第一步,第二步是要利用跟踪的信息去制定相应的库存控制策略。这是一个动态的过程,因为不确定性也在不断地变化。有些供应 商在交货与质量方面可靠性好，而有些相对差些，有些物品的可预测性小一些; 库存控制策略应能反映这种情。

　　(5) 缺乏合作与协调。供应链是一个整体。需要协调各方活动，来取得最佳的运作效果。协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以无缝、流畅地在供应链中传递。当用户向多个供应商订货时，户必须对供应商的交货日期和交货方式进行协调，否则就会导致交货延迟和服务水平下降，同时,库存量也会因此而增加。供应链的各个节点企业为了应付不确定性，都设有一定的安全库存，这是企业采取的一种应急措施。但是在整个供应链中，组织的协调涉及到很多厂商，它们相互之间的信息透明度不高。在这种情况下，企业不得不维持一个较高的安全库存，并为此付出较高代价。组织之间存在的障碍有可能使库存控制变得极为困难，因为各自都有不同的目标。绩效评价尺度.不同的仓库,也不愿意去帮助其他部门共享资源。在分布式的组织体系中，组织之间的障碍对库存集中控制的阻力更大。

　　(6) 不准确的交货状态数据。当顾客下订单时，他们总是想知道什么时候能交货。在等待交货过程中，也可能会对定单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。事实上并不否定一次性交货的重要性，通常许多企业并没有及时而准 确地把推迟的订单交货的修 改数据提供给用户，其结 果 当然是用户的不满和良好愿望的损失。如一家计算机公司花了一周的时间通知用户交货日期，有一家公司30%的订单是在承诺交货日期之后交货的，40%的实际交货日期比承诺交货日期偏差10 天之久，而且交货日期修改过几次。交货状态数据不及时.不准确的主要原因是信息传递系统的问题。

　　(7) 低效率的信息传递系统。在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态。生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递。