erp软件实施过程

　　ERP是一种管理方式，管理者可通过该系统快速掌握企业的内部情况和外部信息，实现事前计划、事中控制、事后反馈。通过系统的应用可以有效的将人、财、物、供、产、销有效结合、全面受控、实时反馈、以销定产、以产求供，提高生产效率、降低成本，减少库存，加快资金周转，进而使企业管理更加精细，市场反应更加敏捷。ERP是一套先进的信息系统。它把客户需求和企业内部的制造情况，以及供应商资源整合在一起，将企业的各种资源充分调配和平衡，使销售、财务、制造、人力资源等各个分散、孤立的部门通过电脑连接到一起，实现整个企业信息的集成。ERP在应用到一个企业时一方面可以提高自身实力，以信息化促进管理水平的提高，降低运营成本，提高企业竞争能力;另一方面可进行企业内部改革，它的实施可以堵塞管理漏洞，防止“暗箱操作”，减少财务造假，使管理流程透明化，从而降低腐败程度，有利于企业革除弊病。

　　企业成功实施ERP的关键因素主要分为：

　　一 内部因素

　　1.注重一把手、领导的基础上鼓励员工积极参与

　　一个新系统的建立, 实际上是一次重大的企业机制变革, 这需要公司决策者下大决心, 因为 ERP实施包括了业务流程重组、 管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面。由于关系到部分人的利益, ERP 的实施常常会遇到或明或暗的阻力。只有得到一把手的首肯, 这一切才能实现。同时企业的中层管理者, 扮演着局部目标和政策的制定以及企业管理政策执行者的双重角色; 企业的基层员工是业务流程的日常参与者, 软件的日常操作者。因此应当注重对中层领导和业务骨干的培训, 使他们理解在 ERP 实施过程中, 自己应当如何配合项目小组、 管理咨询公司、 软件厂商的工作, 调整工作方式、 工作内容, 充分调动广大参与人员的积极性。

　　2.人员培训

　　人的因素永远是第一位的，在实施过程中人的因素主要包括领导的支持参与、员工的接受能力和配合程度、实施团队的素质高低和丰观努力以及实施顾问的专业水平。ERP项目的实施对企业来说是一项全身运动，需要从决策层、管理层、技术层、应用层各个层次的共同努力来推动，方能打好成功的基础。而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一员工的认识，提升管理概念和技术技能。已经实施了ERP的企业，更应该将主要精力放在围绕ERP正常运作对人员综合素质要求的提高上。否则软件用上了，但员工未必真正接受：观念上接受了，数据、制度未必能到位。ERP是整体管理解决方案，要防止将软件降格为对手工操作的电子化。员工的素质及认同感也对项目的实施质量有一定的影响。

　　培训目的

　　培训目的从传统模式下的更好的适应转变为更好的创新，ERP实施后由于计划实施的灵活性增强，因此对员工创新能力的要求也随之提高，培训的重点也就相应的从服从教育转变为创新教育。

　　培训内容

　　ERP是基于计算机技术和网络技术实施的，整个供应链中的各个环节以及每一环节上的各个子环节都是重要的信息集散地，每个员工的工作质量都会在系统中产生发散效应，所以，没有良好的合作意识以及协调能力，导致的是本企业及供应链上的相关企业的战略目标难以顺利实现，团队精神，协作意识的培养又成为ERP实施后员工培训的重要内容。另外，ERP的实施是以计算机系统的应用为基础的，因此计算机知识特别是网络知识的培训就显得十分必要。

　　培训对象

　　企业应该将主要精力放在围绕ERP正常运作对人员综合素质要求的提高上。对于在系统内进行业务操作人员的培训一定要达到一定的熟练程度，因为他们是系统输入的主要人员，其培训的程度关系到其操作的熟练性，并直接关系到系统内的数据准确性。在另一个层次上，企业要关注对管理人员的培训力度。管理人员包括企业高层领导和各业务部门的中层管理者。对于高层管理者一定要令其对ERP概念与原理有着深刻的认识，他们应该明确的了解实施ERP能为企业带来什么，从而使其在实施中有着明确的实施方向。对于各个业务部门的管理者，应该在其对ERP有着一定的了解下让其对ERP软件的功能具有初步的了解，特别是在制定解决方案阶段一定要对其进行充分的培训，否则当各个部门的主要领导对ERP实施的解决方案不了解的情况下对于企业的进一步实施会有很多的阻力。

　　培训时间

　　ERP的实施是在管理思想创新的基础上完成的，没有管理者及全体员工思想上的彻底更新，就不可能取得好的实施效果，因此，ERP的实施从一开始就对企业员工培训提出了要求，只有全体员工都从思想上认识到为什么要进行业务过程重组，为什么要引入ERP，才能在行动上积极派和，另外，ERP的实施不可能一劳永逸，伴随市场的变化，技术的提高，计划随时需要调整，因此，相应的培训要不断地进行。

　　培训方式

　　培训方式多种多样，具体采用什么样的方式，需要每个企业根据自己的特点随机置宜地确定，比如可以全员培训，也可以进行拒不培训;可以进行脱产培训，也可以进行在职培训等。另外，培训工作一般需要借助外部的力量，比如科研机构，高等院校等联合。培训是直接关系ERP实施效果以及企业生存和发展的大问题，培训后应该了解组织成员对自己在组织中的地位是否再认识，对自己的工作是否有更新的愿望，对所提供和接收到的信息的准确性是否有强烈的责任感等。

　　3.数据管理

　　在ERP业界内有句行话:“二分技术，七分管理，十二分数据”，这就显示了数据管理的重要性，ERP系统运行的最终结果亦是产生企业管理所需的人、财、物、产、供、销的数据。ERP项目实施70%的工作是基础数据的收集、整理和应用。因此，在ERP项目实施过程中，重中之重就是数据的维护，而数据维护应该遵循的原则是“以数据为中心，实现数据标准化，完善数据最优化。”

　　ERP的数据基本上可分为两大类：静态数据，动态数据。

　　静态数据

　　静态数据主要是指:①财务相关数据(成本中心、司定资产、财务科目代码表);②生产相关数据(工作中心、工艺路线、生产版本);③物料主数据(原材料、各件辅料、半成品、成品);④客户、供应商主数据;⑤代码(企业代码、公司代码、工厂代码);⑥设备、产品物料清单⑦设备维修相关基础数据;⑧质量检验标准数据等。在整个数据的生命周期中基本保持不变是它的最大的特征。

　　动态数据

　　动态数据是每笔业务发生时产生的事务处理信息，主耍是指:①出入库、库存转移、盘点等日常物流动态数据;②应付帐、应收帐、固定资产和总帐会计分录等日常财务动态数据;③期末结帐事务产生的动态数据。动态数据又可以分为期初数据和日常数据。数据管理 就是对这些数据的收集、整理、导入、日常维护、清理等。

　　蓝图设计阶段

　　在业务蓝图设计阶段，数据管理的工作重点在于根据各业务部门的实际业务需求对物料编码、物料清单(BOM),工作中心、工艺路线、会计结构设置等主数据编码规则进行充分的论证，在确保各类编码的科学性、唯一性和可扩充性前提下，充分体现本企业数据系统的特点。按照业务标准化和规范化的要求，制定出适合本企业的最佳数据方案。

　　不论是静态数据还是动态数据，在ERP系统中都必须是唯一的。为了保证数据的唯一性，就要给这些数据编码。所以，在业务蓝图设计阶段，作为数据管理的最基础的工作就是编码规则的确定，它不仅仅是一个技术问题，涉及到不同的部门，是个跨部门的工作，需要考虑各部门管理现状、业务特点、历史数据等方面。

　　以数据为中心

　　实施ERP项目，根据实施范围不同，需要整理各种大量的基础管理数据。在原始数据的采集、加工、整理过程中，在保证数据结构的稳定、原始数据的正确和数据系统安全的前提下，以数据为中心，保证基础数据的完整性、正确性和一致性，保证指标体系的含义的唯一确定性，保证系统主要业务流程的正确性和可变性，使ERP系统的内部机制运行更高效、更灵活。

　　数据标准化

　　“标准化”是为在一定范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同和重复使用规则的活动。其重要意义是改进产品、过程和服务的适用性，防止贸易壁垒，促进技术合作。ERP项目实施中，数据的制定需要标准化，标准化工作是一项具有知识密集、资料密集、工作量大等特点的基础性系统工程，它包含编码标准化、数据标准化和维护数据标准化三方面。

　　数据最优化

　　按照特定的目标，在一定的限制条件下，对标准系统的构成因素及其关系进行选择、设计或调整，使之达到最理想的效果，这样的标准化原理称为最优化原理。 由于实施ERP项目的经验不足、理解业务流程原理不够，数据结构及相关属性并不是完美无缺的，因此，常常需要依据高层领导需要，业务流程的更改进行数据的最优化处理。

　　实施ERP项目是一项复杂的系统工程，在实施过程中，效益会不断体现，而且是无止境的。为了最大程度上达到ERP项目实施效益，作为实施的基础——数据的维护而言必须坚持“以数据为中心，实现数据标准化，完善数据最优化”的原则。

　　ERP项目的价值在于系统中数据的真实性、准确性、及时性。但是，在ERP实施过程中，企业对ERP系统数据的管理及优化却有所轻视。只有建立健全数据管理的规范及制度，并针对暴露出来的问题进行有效处理，不断优化，才能保证系统数据质量，保证ERP的成功。

　　4.要做好企业业务流程的重组

　　许多企业部署ERP系统的目的是提高企业的经济效益，要实现这一目的就要求企业以客户的需求、企业的制造业务及供应商的信息为主线，整合相关联的信息资源，将企业的生产经营活动划分为生产控制管理、物流管理、财务管理、人力资源管理等几大模块，而任何企业的经营方式都可能存在着很大的差别，要实现这些功能就需要企业重组业务流程，使企业的组织机构、人员配置和工作流程适合ERP系统功能的要求，使企业的经营活动更加合理化和科学化。如果不进行彻底地改造，而将原有的业务流程通过ERP系统的实施进行自动的转变，只会使低效的工作流程重复使用。

　　不少企业因为忽略了业务流程重组，造成了在ERP系统的应用上投资巨大而收效甚微，而那些成功地实施并充分地利用了ERP系统的企业，是在认真地分析了它们原有的业务流程的基础上，进行了彻底的简化和重组，从而实现了操作自动化。那么如何实现业务流程重组呢?笔者认为，应做好以下三点：

　　转变管理观念。要求企业树立业务流程重组的正确观念，使企业全体员工站在企业发展的角度，来看待并理解业务流程重组对企业实现现代化管理、提高市场竞争力的重要性，以避免由于员工的不理解，造成企业内部人心恐慌和对业务流程重组的抵触情绪，增强员工对改变业务流程的责任感和紧迫感。在这一阶段，企业应组建由中高层管理人员参加的业务流程重组调研小组，该小组应该以降低生产成本、提高产品质量、增加企业产值、提高顾客满意度为主要目标，以转变企业基本信念，大幅度地转变经营机制、组织文化和行为方式为己任，实现企业在管理理念和经营机制上的大跨越。

　　重组业务流程。要求业务流程重组调研小组的成员对企业现有的业务流程进行分析，面对现有的业务流程，认真地思考“我们为什么要做现在的工作”,“为什么要用现在的方式处理这些工作”,“为什么必须是由我们而不是别人来完成这些工作”等问题，在对现行的管理业务进行追根朔源的分析后，发现企业现存的管理方式的弊端并找出其原因，摒弃那些不合时宜的甚至是错误的业务流程，重新设计新的企业业务流程。在业务流程的再设计中，要以核心业务为主导，优化业务流程，实现对各个业务环节的有效控制和管理，使企业的业绩有一个显着的增长和巨大的飞跃。而业绩的显着增长和巨大飞跃是业务流程重组的标志，因而，重组企业的业务流程是核心任务。

　　重建组织机构。要求给业务流程重组提供制度上的保证，并在未来的应用中不断改进。它涵盖三个方面的内容：

　　评估业务流程重组的实施效果。与企业事先确定的绩效目标进行对照，评价是否达到既定的目标。如：在时间、成本、品质等方面的提高幅度有多大;新业务流程所带来的工作效率有多高等等。

　　建立长期有效的组织保障。业务流程的持续改善是一个长期的工作，应建立流程管理机构，明确其权责范围，制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业的组织机构图。

　　加强企业文化与人才建设。企业必须建立与其业务流程管理相适应的企业文化，加强团队精神建设，培养员工的主人翁意识。同时新的业务流程也对员工提出了更高的要求，这也要求注重它内部的人才建设，以培养出适应于流程管理的复合型人才。

　　总之，业务流程重组是决定企业ERP系统成败的重要因素。实现企业业务流程重组不是仅对现有的管理模式进行简单地修补，而是要以科学的管理方式进行彻底地改变，因此，需要企业做大量的细致工作。

　　5.要长远规划，分阶段实施，实现企业的整体优化

　　完整的ERP系统，业务流程覆盖广泛，功能复杂。随着投入使用的ERP子系统逐渐增多，企业信息集成程度不断提高，企业在优化资源运用，缩短采购提前期和生产周期，降低库存资金占用，降低制造成本等方面的收益也日益显著。企业领导者应该结合企业现状和企业发展战略，指定中长期的ERP实施计划，明确ERP实施项目的范围和目标。也就是说，要确定中长期内ERP应用所应该覆盖的业务流程领域，并对业务流程优化提出明确、可量化的目标，不可只顾当时企业的短期利益，而忽略了企业的长期发展。比如有公司CEO认为本公司唯有销售这边无计算机管理，所以先上销售模块。事实证明，先上销售，牵扯精力最多，对ERP项目的负面影响最大，造成核心的财务管理系统的实施滞后，最后给ERP系统的整体实施带来了极大困难。

　　6.注重实施工程中的项目监控，达到系统预期效果

　　ERP实施是一项风险系数很高的工程，需要进行认真地项目监控。具体来说，应该规范项目例会和阶段性评审制度;定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会;协调解决实施过程中出现的部门协调、人员沟通、技术支持、时间和成本控制等问题;分阶段对项目实施进行评估，如果出现偏差，研究是否需要更新计划及资源;同时落实所需的更新措施，如果达到要求，就部署下一阶段的工作。同时规范项目实施过程中的文档管理也是一项关键工作。应该对实施过程中进行全面的文档记录，详尽、规范的实施文档不仅有利于企业、ERP软件厂商、管理咨询公司之间的交流，而且对于ERP项目的后期维护和持续改进都是重要的基础资料。

　　7. ERP上线后的持续优化

　　在企业实施ERP的环节中，普遍认为ERP的实施上线是非常困难的，但只要ERP上线了，那么企业的管理水平就会随着ERP的应用而迅速提升，所有的工作也就会变得更轻松了。但事实并非如此，由于在ERP上线时，许多企业考虑到为使实施工作顺利的进行，都会把一些难以处理的问题暂时搁置，计划在ERP上线后再另找时间解决实施时的遗留问题。许多企业在ERP上线后根本就忘记了这些需要清理的遗留问题，再加上这些遗留问题都是一些“吃力不讨好的硬骨头”可能需要从组织结构、工作流程、人员管理、责任分工、权力分配、绩效考核甚至员工技能方面都要进行相应的调整。因此如何处理好各种复杂的遗留问题是企业在上线之后急需要解决的。同时随着时间的推移，在ERP上线后企业的业务情况、管理状况及人员都可能会发生变化，而且这是不可避免的事情。因此，在ERP上线后的应用阶段需要对ERP系统的流程和参数进行及时的调整，使其符合企业的实际情况。但如果这时ERP系统没有得到适当的调整，ERP应用之路就会越走越窄，最终被用户所抛弃，从而走向死胡同。而在ERP上线之后的持续优化工作能确保ERP系统在企业的良好运行。

　　二.外部因素

　　1.咨询公司

　　要选择能力强、专业化水平高、行业经验丰富、公正、关系正常、员工水平高与队伍稳定性强、费用合理的咨询公司。

　　咨询公司在企业管理中的作用已经越来越广泛地为企业所认知和感受，那么在企业管理变革过程中，咨询公司究竟能为企业带来什么价值，发挥什么作用呢?综合理实公司这几年的管理咨询实践，我们认为，由于咨询公司在系统分析问题、提出专业解决方案、中立的第三方影响力、快速的管理知识传递、强化的管理变革推动这五个方面具有独特的优势，这些优势为企业管理变革的顺利进行，发挥了重要的作用。

　　2.通过量化评价，选择好的ERP软件供应商

　　要选择实力强、成功经验丰富、服务能力强、服务人员能力高与稳定性强的供应商

　　各个企业实施ERP项目中所覆盖流程和流程中所要求的功能点不尽相同。不同的ERP供应商在所适应的行业范围、覆盖的业务流程、产品功能的全面性、与第三方软件的集成性、可扩展性、二次开发难易程度等方面各有千秋。目前国内的ERP厂商，有些是从财务软件转型做ERP，在财务模块上的功能很强，而在其他模块上相对较弱;有些则是从MRP扩展而来，在财务方面的功能相对较弱。国外的ERP厂商水平相对较高，但在本地化支持和价格方面缺乏优势。企业应该根据自己的需要和承受能力量体裁衣。

　　2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个对手是Oracle与利玛，一年后，Oracle击败立玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极为戏剧性的是，机关软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP的另一半，2001年10月，利马联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。

　　但是，始料不及的是，到了2002年三月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部撤离。城门失火，殃及池鱼。以此为戒。

　　3.产品选型

　　企业要选择功能好、性能较高、安全系数高、可二次开发的产品。我们又要客观地从 ERP软件的成熟度、 成功用户的数量、 用户满意度、 客户化工作量、 二次开发工作量、 软件升级周期、 用户接受培训的工作量等方面来衡量外购 ERP 软件系统。

　　三.关于企业引入ERP的一些建议

　　在当前令球经济趋向一体化，全球竞争不断加剧的背景下，在我国企业推行、应用浓缩和集成了先进技术和管理经验ERP系统已是当务之急。我们现在需要思考的就是如何积极引进ERP软件系统，尽快适应其管理模式和业务流程，巩固和加强企业的市场竞争力，为企业创造更大效益：对于那些管理不善、效益不好的企业，则不宜匆忙实施ERP系统，避免因整合不好给企业造成浪费，使企业雪上加霜。但是他们可以运用ERP的管理思想来转变管理观念，提升管理理念，尽快完善经营管理模式，及早适应ERP的企业管理流程。

　　ERP在企业管理信息化的道路上具有举足轻重的作用。实施ERP不是企业实现信息化的唯一之路，但至少是已被实践证明的可行之路，它的实施可以打破传统的管理理念，在企业管理方面进行改革，有利于企业提升企业管理能力，进而增强竞争力。企业要成功上ERP，根本在于学习，学习先进管理思想，学习具体实务操作，并要始终将此认识贯穿于ERP应用的全过程。