erp管理人员

 　　ERP 又叫企业资源计划, 是一个对企业所有资源进行有效计划和控制的集成系统, 这些资源包括物流、资金流和信息流等。ERP 运用信息技术以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台, 是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

　　迄今为止, ERP 的实施主要集中在那些大企业, 而相应的特征和商业流程也是建立在大企业的实践基础上。相关的咨询和项目管理的方法也通常是以这些大企业的经验为基础。中小企业的运作要求、资本能力与那些大型制造企业相比有着很大的区别。目前, ERP 在中小企业中却很难得到应用, 例如在整个东南亚地区的中小企业中, ERP 的应用比例都相当低, 成功率也不高。究其原因, 这与中小企业自身的特点有很大的关系。在 ERP 已经能非常灵活地管理大型制造企业的情况下, 我们有必要对中小企业的运作特点进行研究, 从而可以提出其 ERP 实施的关键问题。

　　2 中小企业的特点

　　2▪1 企业组织结构层次简单

　　调查发现, 中小企业平均的结构层次为 3▪133 层。在中小企业中, CEO 的主要任务是参与战略决策和主要的运作决策的制定。CEO 通常是本企业的主要的创立者之一, 他直接参与本企业的建立工作。在 15 个本地的中小企业中, 有13 个企业的 CEO 是企业主要的股东、创始人或企业领导层的亲信, 另外 2 个企业的 CEO 是企业的小股东, 并被任命来管理该企业。在 15 个国外的中小企业中, 有 12 个企业的 CEO 直接负责企业运作的一些关键领域, 比如: 主要的账目管理和区域性销售管理。

　　在组织体系的中间层是两个不同的运作经理群: 专业经理和运作经理。前者受过专业的教育, 有着专业的知识背景。后者中的大部分人有着多年生产运作相关领域的工作经验和知识, 有时这些运作工作要跨越企业中的好几个部门。这些跨行业运作的知识对于中小企业来说是非常有用的, 因为它支持跨部门检查和通过网络制定决策。执行层由专业人员组成 ( 比如: 计划者、采购员、生产监督者 企等等) 。随着全球化和企业间竞争的加剧, 越来越多的专业 业人员被安排到这些执行层上工作。这一批人通常具有较多情报的 IT 知识和文化, 他们成为采用 ERP 项目实施的先行者。

　　2▪2 企业特殊的生产运作模式

　　随着现代社会生产分工的细化, 相当大部分的中小企业都作为大型企业的辅助性制造商。在被调查的 30 家中小企业中, 有 20 家企业属于大企业的分承包商或零部件制造商或外购资源制造商。更有甚者, 6 家生产消费性家用电器的企业也是大企业的最初的设备制造商, 他们的产品一半以上是卖给这些大公司。这些大公司再将这些买来的零部件产品进行组合和装配, 最终再以自己的品牌出售。

　　这就决定了中小企业对大企业的依存关系, 而这种相互依存的关系又会影响中小企业内部和外部供应链网络的设计。在主要的客户级和企业级都需要搜寻清晰的供应链指令, 这将迫使中小企业的项目管理目标失去独立性, 需要根据大企业的生产变化进行适应性调整或重新安排, 所以中小企业中的采购、生产、销售等运作特征同那些大企业相比有着明显的不同。因为那些大企业能很好控制它们的销售和生产预测, 而作为中小企业来说, 能否处理好企业销售和生产的预测控制问题, 将直接影响到 ERP 系统能否在本企业中的推行及实施。

　　2▪3 企业内部管理人员职责模糊

　　在中小企业中, 各部门之间在职责上没有清晰的界线。在被研究的这 30 家中小企业中, 17 家企业有着这种现象: 即某一个部门的经理同时也直接负责另外一个部门的管理 工作; 有 20 家企业曾报道说, 企业中的一些关键性部门的经理能对另外一个并非他们直接负责的部门的运作和决策 制定施加显著的影响。同时企业管理人员职责的模糊性, 还表现在企业 CEO 工作角色的多样性。中小企业中的 CEO 主要进行本企业战略的制定, 但他同时也是高水平的生产线经理。在这 30 家企业中, 有 26 家企业的 CEO 参与公司的采购业务; 有 22 家企业的 CEO 参与高档物资的采购活动; 有26 家企业的 CEO 参与销售账目的管理工作。

　　企业管理人员职责的模糊性, 究其原因在于中小企业的规模小、组织结构简单。一般说来, 企业的规模越大, 其要求企业的组织结构就越复杂, 部门之间分工就越明确; 而中小企业规模小, 对应地其组织结构就显得简单, 组织的正规化程度低, 从而部门之间的分工就模糊。这种部门管理人员职责模糊性特点, 相对于 ERP 项目的实施来说, 既有优势也有劣势。优势表现为: 由于管理人员职责模糊, 部门之间沟通协调起来比较容易, ERP 项目实施起来部门间信息传递共享问题容易得到解决; 其劣势表现为: 由于部门边界变得异常模糊, 并且有可能会导致利益上的冲突,ERP 项目实施面临着部门间互相扯皮而导致的效率低下问题。

　　2▪4 企业要求具备迅速应对外部变化的能力

　　在生产中要考虑的一个特定因素就是必须能快速适应变化。随着产品生命周期的缩短和新产品的不断推出, 需求的变化是在所难免的。又由于存在着对大企业的依存关业 系, 这种产品的变化对中小企业造成的影响就更为显著。情 早期发出的定单很容易在后来发生剧烈的或微妙的变化。

　　几乎所有这 30 家企业都曾遇到过客户定单频繁变化的情况。在这其中, 有11 家企业经历过定单的高度变化 ( 超过30 个定单) , 18 家企业的固定定单变化超过 10。与此同时, 企业还面临着 “ 要以最便宜的价格在最短的时间内生产出最好的产品" 的持续压力。但是, 由于客户定单频繁变化, 将要求企业内部实际生产过程必须具备即时响应能力。在这 30 家中小企业中, 有 13 家企业声称即使将做计划的时间缩短为零, 总的生产时间也可能会仍然比客户要求的交付时间要长。

　　企业外部需求的高变化率, 要求企业内部生产流程能够快速响应其变化, 并且根据其变化不断改进项目管理方式。这一点反映到企业 ERP 实施上, 即要求 ERP 系统的资源计划过程必须具备高度的灵活性, 生产计划过程也应具有适应性重组的能力, 这使得 ERP 的实施起来更为复杂。

　　2▪5 企业实际生产与计划预测的偏离较大

　　与那些大企业一样, 中小企业在每年也通常需要做预测和预算。很多中小企业 ( 30 家企业中的 26 家) 确实在进行此项计划活动。但是, 有趣的是, 其中有 25 家企业并没有按照它们在年初计划和预测的数量去生产和销售产品。

　　在这 30 家企业中, 有 17 家生产的产品都不同于它们最初的预想或者都对最初预想进行了修订。

　　实际生产与计划的偏离非常显著, 主要有两种表现形式: 实际生产的成品和生产的数量。随着产品生命周期的缩短, 大型企业不断地改进新的产品形式甚至向市场上频繁推出全新产品。中小企业通常都是第三方辅助性制造商, 它们的成品生产很大程度上依赖于那些大企业要卖些什么产品。因此, 对于中小企业来说, 每年的计划和预测只能作为企业生产和销售的一个粗略指导方针, 而根本不能作为企业的实际生产计划。这样一来, 主生产计划的实施面临着不确定性, 而主生产计划过程正是 ERP 系统实施的一个关键因素。

　　2▪6 企业员工的高流动率

　　在这 30 家中小企业中有 3 家企业报道说每年它们企业中的人员流动率超过 30% , 有 25 家企业报道说它们的人员流动率超过 20% 。高人员流动率将对中小企业中劳动力资源的管理带来不利影响, 因为劳动力资源是任何 ITA 项目中最关键的资源。员工的高流动率, 标志着 ERP 项目日常运行操作人员的频繁变动。为了实现企业生产流程正常运行, ERP 系统应符合人性化设计, 具有友好的用户界面、简易的操作方法等。

　　3 中小企业信息化实施的关键问题

　　前面已经对中小企业的特点进行了详细分析, 通过分析知道中小企业在其生产经营中比大企业面临着更多的不确定性和环境的动态性。为了能够对动态变化的外部环境作出迅速反应, 并且能够灵活快捷地满足客户的动态需求, 中小企业必须要对各种企业资源进行有效灵活的计划和管理。而传统的企业资源管理手段已无法解决中小企业所面临的动态性问题, 这也是 ERP 系统为何不能在中小企业中成功实施的主要原因。所以, 把企业 ERP 系统的标准化内在要求和中小企业所面临的动态性不确定性等特点相结合, 从而实现标准化和个性化的协调统一是中小企业 ERP 实施成败的关键, 具体主要包括以下三个方面:

　　3▪1 业务流程重组

　　所谓业务流程重组就是指为了使企业资源利用发挥最 大的效能, 从而要求企业摆脱传统组织形式和作业过程, 在企业整体运作层次上对管理及流程进行变革。业务流程 重组体现了 “ 流程为核心" 的思想, 强调资源的有效配置, 提高企业的管理水平, 侧重于企业业务流程的整体标准化。实施业务流程重组是企业顺利实施 ERP 的基础。因为业务流程重组不仅能改善或提高现有的工作, 更重要的意义在于利用 ERP 技术的最大潜能使企业达到崭新的目标。由于中小企业具有组织结构层次简单、生产运作模式特殊等特 点, 所以结合其特点对中小企业进行标准化业务流程重组, 对其 ERP 的实施就显得尤为重要了。

　　由于企业规模小结构简单特点的限制, 在对中小企业进行业务流程重组时, 可以实行业务流程重组过程和 ERP 实施过程的有机结合, 同步进行。这是因为一方面业务流程重组是 ERP 实施的前提, 企业必须具有一定正规程度的业务流程, 才可以进行 ERP 的建设; 另一方面 ERP 的应用又可以作为实现对企业资源有效利用与管理

　　最终是服务于两个目标: 一是为企业内部管理者提供管理决策信息; 二是帮助企业内外监控者对企业管理者进行的监督激励和评价。

　　同时会计审计系统的有效运作亦离不开公司内部科学 合理的决策体制和管理组织体制以及完善的规章制度的有 力支持。公司治理的内部外部监控机制与公司管理系统的 自我调控机制也处于相互作用的状态。董事、监事和社会 公众要从企业管理系统中获得会计信息, 而企业的会计、审计系统又直接或间接地接受董事会或监事会的领导。为 此, 我们可以构建一个以会计、审计系统为核心的管理系统的自我调控机制及其与公司治理系统整合的模型

　　3▪2 系统模块化设计

　　为适合于中小企业外部运行环境复杂多变、内部生产计划不确定的实况, 在实施 ERP 系统时, 我们可以把 ERP 软件系统拆散为独立的模块后重新组合, 生成适合用户个性化要求的 ERP 软件系统, 从而能将标准化与个性化很好的结合起来。这种方式更能适应中小企业运行外部条件的多变性, 但是它要求 ERP 软件框架更为开放, 同时还要求厂商除了具有软件开发能力外, 还应具备 ERP 软件系统集成能力。同时为了实现中小企业 ERP 与实际运作的有效结合, 还要求寻找企业管理标准化软件系统与本企业的个性化和特殊需求的结合点与协调统一方式, 从而使 ERP 系统能全面、动态、准确地掌握本企业个性化需求的特点和演变。

　　3▪3 分阶段有步骤地实施系统

　　由于中小企业规模小管理人员职责模糊等特点, 使其管理落后于企业的实践, 所以它的 ERP 软件系统也不可能超前建设, 最好的状态是当企业运作中需要对那一部分的功能加强时, 就选择哪一块系统或软件。同时还有外界和企业内部的不确定性因素太多, 所以不可能也没有必要提前将未来需要的系统都建设好, 所以可以采取 “ 由点及面、循序而进" 的建设方针, 以适应企业外部环境不断变化。

　　在具体实施系统时, 应充分考虑系统整体的可扩展性及各个实施阶段的平滑过渡问题, 避免出现前后部分不连贯的情况, 从而影响其整体性能。

　　4 总 结

　当将会计信息系统置于公司治理系统和公司管理系统相整合的框架中加以研究时, 可以发现: 会计信息系统一方面是联系治理系统与管理系统的纽带, 是治理系统和管理系统共同组成部分和得以正常运转的基础; 另一方面会计信息系统作用的发挥亦离不开企业内部科学、严密的组织管理和公司治理结构对其的引导和控制。三者之间是一种互相影响、互相制约的关系。

　　联系我国现实, 在会计信息失真时, 人们往往对会计本身横加指责, 认为缺乏真实、相关的决策信息是会计本身的失职。显然这种就会计论会计的观点是有失偏颇的。当企业内部监控机制中的董事会、监事会只是一种形式而 产生不了对会计信息的需求及监控动机时; 当企业外部资本市场成为众多对企业经营状况并不关心的中小股东进行 投机炒作的场所时; 当企业管理者更多地是以行政方式委派到伦业而不是从经理市场中竞争产生, 甚至还无所谓市场时; 当企业还沿着计划经济体制下的制度惯性进行管理时; 会计信息是否还能发挥其作用? 答案当然是否定的。甚至可以说, 没有健全规范的公司管理和治理系统就不会有对决策相关的会计信息的需求。

　　因此要解决我国会计信息失真问题, 提高会计信息质量, 关键是要完善我国公司治理结构和加强企业内部管理。可喜的是, 党的十五届四中全会 “ 关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定" 明确提出 “ 公司法人治理结构是公司制的核心", 就如何形成合理的、规范的公司法人治理结构作了详细的说明。同时, “ 决定" 也特别强调改革企业管理, “ 要加强企业发展战略研究, 健全和完善各项规章制度, 狠抓管理薄弱环节, 广泛采用现代管理技术方法和手段" 。这表明, 完善公司治理结构和加强企业内部管理已得到高度的重视。

　　总之, 由于企业自身生产方式的特殊性, 使得在大企业运行效果比较明显的 ERP 系统应用于中小企业时, 却显得收效甚微。究其原因, 在于对中小企业特点认识的不足, 工从而导致 ERP 建设太拘泥于固定模式。所以只有在把握中 作小企业自身特点的基础上, 并找到 ERP 实施的关键所在,才能有效利用现代信息技术, 在中小企业中有效实施并充分挖掘 ERP 的最大潜能。