erp系统业务

 　　一、医药行业及其 ERP 系统实施的特殊性

　　1、医药行业的特殊性

　　为了整顿药品市场、规范医药行业的管理，国家出台了一系列指导、监督药品生产、经营的质量管理政策和法规。如：《药品生产质量管理规范》、《药品生产质量管理规范实施细则》、《药品经营质量管理规范》、《药品经营质量管理规范实施细则》和《药品经营质量管理规范(GSP)认证管理办法》等，医药企业要获得生产、经营权，就必须经过GMP 或者GSP认证。毫无疑问，医药行业是一个维系人类人体健康的特殊行业。

　　药品是一种特殊的商品，在药品经营行业，药品的购进、储藏、养护、销售的全过程都需要有效的监控和系统的管理，达到GSP 认证，要求“三个一切” 的标准，即：一切行为有标准，一切行为有记录，一切行为可追溯。

　　药品的制造行业更是一个特殊行业，它的产品质量关系到人们的生命安全，因此在生产过程中，更是要严格把关控制，一个小小的误差就有可能致使整批药品的药性发生改变，有可能危及到生命的同时都有可能致使企业蒙受巨大损失，甚至破产。因此，GMP 的认证， 药品质量的把关，是一个来不得半点马虎的过程。

　　2、ERP 系统在医药行业应用中的特殊性要求

　　ERP是一个面向市场、面向经营、面向销售，能够对市场的需要起快速反应的系统，它将供应链管理功能包含进来， 强调供应商、制造商与分销商间的紧密的合作关系。虽然医药生产企业也从属于制造业的范畴，但是这个行业与通常意义上的机械、电子等制造业有着明显不同的属性。机电产品的推出是日新月异，用户可以随时对产品的技术性能和产品外观提出新的要求，其生命周期可能只有数年甚至于数月。而药品的生产品种则是十年磨一剑，一个新药的研发往往要经历数年至数十年，产品一经被实践证明安全有效，其市场地位在多年内是不容易发生改变，几百年前的“六味地黄丸”和有着百年历史的青霉素还在医药市场上扮演着重要的角色，就充分说明了医药行业的产品特点。将一个应对产品快速变化行业的管理软件，用在产品品种相对单纯、工艺流程基本固化的行业，如果不对其进行脱胎换骨的改造，必然难以发挥其应有的作用。

　　单就供应链管理思想来说，它包括“精益生产”、“敏捷制造等”。 精益生产的目的是为了应对多变的产品，减少无效的作业和浪费，以最小的代价去满足用户不断变化的个性需求。在药品生产中，不存在多变的产品设计，各国政府都是强调要生产出安全有效、稳定的符合质量标准的药品，其生产工艺规程也均要经过政府药品监督管理部门批准， 是不可以随意变更的。产品不可能有什么个性化的要求，因此，精益生产在医药行业中的运用就显得有些尴尬。不过这种思想中的及时制造，消灭故障、消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军的

　　二、运用优良的决策手段提高 ERP 系统实施的成功率

　　在实施ERP 系统的实践中，尽管成功的例子不少，但是失败的例子更多。如何提高ERP系统实施的成功率成为理论界和实务界迫切想要解决的问题。

　　ERP 项目需要投入大量的资金，同时，在前面我们看到由于医药行业它的特殊性，使得其在ERP 的实施过程面临尴尬的局面，要使ERP 与GSP 或GMP结合起来使用更是使得系统实施的风险加大。企业应该做好每一步决策，每一个决策都严格按照决策的制定过程去完成， 力求在决策中把风险降低到最小化，同时把项目资金控制在最优程度。在管理学中，决策制定的过程包括八个步骤，整个过程从识别决策问题开始，到确定决策标准，以及为每个决策标准分配权重，然后进入到开发、分析和选择备择方案，接下来是实施备择方案，最终评估决策的结果。

　　在此，本文只讨论企业选择ERP 软件去解决存在问题的决策问题。对于我国医药企业，同样地，首先应该识别问题。例如销售经理发现他们的销售数据通常都需要很久才能反馈回来，或者说部门之间的沟通协调存在障碍、业务过渡不顺滑、信息闭塞、作业重复等。然后是针对问题制定一个决策标准。怎样才算成功解决上面存在的问题呢?企业的生产流程，产品原料的进、销、存，财务的处理等要到达一个怎样的程度才算符合企业发展的要求等，这些都是制定决策标准时需要解决的问题;接着给标准分配权重，分配权重的好处是在决策过程中便于选择最优方案;方案制定之后要进行广泛的调研分析，包括考察同行业的总体情况，考察生产同类药品的或者企业规模相当的、生产经营方式相类似的企业在ERP的应用实施上的状况等， 尽可能的做到了解广泛和深入;最后想政治工作，搞表面工作，不能会上讲，会后忘，要切实地将思想政治工作纳入企业的日常管理工作，要建立思想政治工作长期运行机制，要有目标、定规划、定职责、搞考核，把思想政治工作任务一级级分解， 做到层层有职责、级级有考核。同时，要切实做到与生产经营相结合，并做到访实情、做实事、求实效，消除“假、大、空”现象

　　2、就政工人员而言，要对思想政治工作真正地产生感情，要热爱自己的本职工作，同时对工作要有一定的奉献意识和献身精神。在不断加强自身业务能力提高的同时，还要努力提高自身的思想认识水平， 做到“打铁必先自身硬”。在思想政治工作开展过程中，要沉下身去，深入基层，在切实了解员工思想动态的同时，发挥人格的力量引导工，提高员工的思想认识水平， 并在帮助员工解决实际困难的同时，使基层逐步形成和谐的小环境。

　　3、企业要确定一定时期的思想政治工作任务，使思想政治工作富有针对性，能解决实际问题。在当前建设和谐国企的过程中，企业思想政治工作可以做到以下几点:

　　(1) 通过先进物质和精神、目标、岗位激励，激发员工的工作积极性;

　　(2) 发挥思想政治工作的宣传引导功能，不断提高员工的思想素质、职业道德素质， 以形成积极良好的竞争氛围，为企业快速发展提供强大的精神动力;

　　(3)在企业内部发扬民主，积极创造民主管理、民主生产和民主经营氛围，培养员工的民主意识，鼓励和支持员工参与企业管理、企业决策和企业监督，以激励员工的主人翁意识;(4)关心员工的个人生活，切实帮助员工解决生活中的实际困难是方案的选择，看企业有没有实施ERP 的条件，条件具备的话又应该选择哪家软件供应商，哪种型号、版本，等等。

　　归结起来，企业在选择ERP软件去解决存在的问题的决策应该经历以下流程：显然，这是一个“不确定”的决策， 因此方案的选择受到决策者所能够获得的信息的影响。本文强调企业应尽可能地进行广泛深入的调查，系统地进行调研，对信息化进行整体规划和可行性研究，借鉴ERP 项目成功案例和经验。

　　三、ERP 系统实施的关键成功因素分析

　　要成功实施ERP，离不开对其关键成功因素的监控。 关键成功因素(Critical Success Factors，CSF)是指组织为了获得较高的绩效，必须给予特殊和持续关注的管理问题和组织领域。1987 年，Slevin&Pinto 把关键成功因素的概念应用于项目管理研究，他们指出通过确定关键成功因素，管理者可以将有限的资源用于最重要的地方;还可以通过对关键成功因素的监控，来指导项目的实施。目前，关键成功因素法已经成为西方 IS / IT 研究领域最常用的方法之一。在 ERP 研究领域 ，很多学者都不约而同地用关键成功因素法来研究ERP 的实施问题，希望通过对少数关键因素的管理和控制，来提高 ERP 实施的成功率。ERP 的研究学者们大多都把

　　ERP系统实施的关键成功因素归结为五大类，包括：领导因素、业务流程重组因素、项目管理因素、变革管理因素和外部支持因素，这些 CSF 都是可以在ERP 实施过程中加以管理和控制、进而提高 ERP 成功率的因素。

　　在我国医药企业 ERP 系统的实施中，同样可以通过对影响ERP 实施成功的因素加以管理和控制来提高系统实施的成功率。在综合分析了医药行业的特殊性后，结合我国医药企业的特点，本文认为影响我国医药企业ERP实施成功的关键因素有其中的四个，分别是领导因素、业务流程重组因素、项目管理因素以及变革管理因素。

　　1 、领导因素

　　东西方学者一致认为，实施 ERP是关系到企业全局的问题，绝非一蹴而就。只有高层领导的充分理解、持续支持、亲自参与才能成功。 因此，ERP 项目往往被称为“一把手工程 ”，为项目成功提供必要资源和权威的意愿。ERP 项目投资大、周期长，高层领导保证有足够的人力、物力 、财力投入，是 ERP 顺利实施的基本保障。高层领导的作用不仅体现于资金预算上的支持，还有必要实际参与ERP 实施过程，给实施团队提供及时的指导和帮助。

　　2、业务流程重组(BPR)

　　BPR是指企业为了发挥 ERP 系统的作用，对原有管理模式、业务流程和组织机构进行改变。ERP 的成功实施往往需要对企业的原有业务流程进行重组。很多 ERP 项目失败的原因就是管理者对BPR缺乏足够的重视，为了减少BPR带来的管理负担，过多的要求ERP 系统去适应原有的业务流程和工作方式，没有对企业 的管理模式、业务流程和组织机构进行根本性改造。结果造成ERP 功能难以完全发挥，企业无法从ERP项目中获利。

　　3 、项目管理

　　作为信息化项目，实施 ERP 投资大、周期长，几乎涉及企业经营发展的各个方面。因此，必须有完善有效的项目管理战略， 才能保证 ERP 的成功。

　　ERP项目管理首先要有明确的项目目标规划和正式的实施计划安排，明确的目标规划指明了企业实施ERP希望达到的商业目标，这个目标必须与企业的长期发展战略保持一致。如果没有明确的商业目标，那么 ERP 实施就会成为一个单纯的软件安装项目，实施人员的努力方向就会出现偏差， 无法保证 ERP 给企业带来真正的利益。

　　4 、变革管理

　　ERP实施所伴随的组织变革的复杂性和必然性决定了变革管理、尤其是对抵制行为进行管理的重要性。因此，有效的变革管理就成为ERP实施成功的又一 保证。变革管理包括管理者为了促进企业向 ERP 顺利转型，减少组织抵制所采取的所有与人员、文化和政治有关的活动