通信企业erp案例

 　　一、如何评价ERP实施效果

　　1、首先要有明确需求和目标，要有历史数据，才能做比较评估;

　　总体来说，包括效率、速度、成本三大方面。

　　数据的自动化处理与共享：这是ERP应用成功最基本的表现。ERP最基本的要求是系统能够运行起来，实现数据的自动收集、整理、集成和共享，为领导和管理人员的决策及员工工作提供有效的数据支持和信息共享。如果想要的数据没有，或不正确，那么实施肯定是失败的，这时就要找原因，是系统没有支持还是相关环节没有配合，再制订相应的解决方案。

　　效率是否提高：一是实施ERP要对企业业务流程进行重组和优化，流程的优化应该改善管理效率;另外，借助ERP的先进手段则应该提高工作效率。如果在新流程下处理各项工作时间更长，更麻烦，更难，那么实施应该说是不成功的。当然这里应该排除原来该做没做的假效率等因素。比如原来从订单确认到物料采购需要半天的时间，现在只要1个小时，那效率就提高了4倍，肯定是成功的，如果要1天，那么就有问题了。

　　2、成本、费用是否降低?内部监控是否更有效?比如库存成本明显下降，库存周转和资金周转明显加快，内部管理问题能及时发现并处理(这个工作还有人的因素)

　　市场响应速度：比如报价速度、交货速度相比以前更快、更准确，客户更满意，就那证明系统发挥了作用，有效果。

　　资源的调度配置：ERP力图解决的就是企业资源的调度配置、业务效率以及由此引起的成本等问题。那么，资源配置效率更高，更优化就是ERP实施成功的重要标志之一。比如机台产能利用率更高、更均衡、库存消耗更合理、周转更快，员工劳动积极性更高、劳动强度更合理、均衡;

　　决策支持：领导和各级管理人员做决策时，能得到更多、更准确的数据和信息支持、决策结果传达路径更短更快;比如管理层对每天的收入及应收、应付等了如指掌;生产调度能实时看到各订单的状态及各机台的产能情况;仓库管理每天都知道仓储变化情况，而采购则知道什么时候该采购什么物资了。

　　二、居高不下的高失败率

　　权威调查均称中国ERP实施成功率不足20%;还有一种“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”说法。前车之鉴，后事之师，深入了解和分析这些失败案例，并引起各方高度重视是非常重要和必要的。

　　河南许继集团：实施Symix公司(现更名Frontstep公司) 产品，因为前期需求分析不到位，实施过程发生重大的机构调整等导致失败;

　　三露厂(大宝)：由联想总包，实施MOVEX产品，因产品汉化不彻底，不符合国内财务制度和需求习惯，实施商对软件不熟悉等原因失败;

　　烟台某公司：因实事先没有充分的项目论证、评估，供应商的选择也不成功，供应商根本无法派出合格的实施人员，反复更换多次而终止。

　　某家具制造企业：由于公司业务过于灵活，采购、销售、人力资源等环节根本没有固定的流程模式，管理基础薄弱而失败;

　　某汽车零配件制造企业：把ERP看成是软件，根本没有认识到ERP更多的是一个管理工程，忽视了对人员的培训和系统流程的调整而失败;

　　某食品加工制造企业：因公司没人对ERP了解，所以公司只能依赖供应商，从需求分析，功能选择，方案设计，到部署实施，几乎完全是由服务商一手完成，该公司则只是提供相应的配合。结果上线一段时间之后，公司却发现这套ERP系统虽然功能全面，但许多功能对该公司而言根本没用，很多模块也很难和公司的业务相容，结果整套ERP系统近70%的功能都成了多余的。过度依赖实施方是中小企业ERP失利最为常见的一种状况。

　　因为对ERP功能不了解，或对ERP的应用还并不习惯，许多操作还停留在原始的手动或半手动状态，使许多的功能应用都成了摆设。

　　三、ERP项目失败的原因分析

　　高层领导缺乏应有的重视和自始至终积极参与的态度;

　　期望普遍过高;

　　双方中任何一方出现关键岗位人员调动或离职;

　　不愿放弃业已习惯的工作方式，抗拒变革(控制项目周期、加强沟通、加强培训和学习、建立激励机制);

　　需求识别能力和水平不高，需求不明确，甚至提不出需求，过分依赖供应商。

　　计划不周，需求分析不充分，后期目标调整变化

　　数据不完整、不准确;

　　实施队伍组织不好，项目及其风险管理不善、不力，参与人员缺乏主人翁的投入精神;这点非常重要，因为ERP的工作不象一般的管理工作，它的每项工作都必须落地!

　　利益关系、部门协调处理不好;

　　实施周期太长，员工失去了积极性;

　　培训不足，认识不足;

　　对ERP功能不了解或不习惯，导致功能废弃，利用率不高;

　　四、一把手工程

　　ERP项目重点是管理项目，而非技术项目，重在管理而非技术!企业在ERP实施过程中，有很多个“O”参与，如CEO、CFO、CIO等，还有负责采购和业务的各个“O”，当出现利益调整和冲突的时候，这些“O”考虑的多是部门利益，但部门利益加起来并不等于组织的利益。需要有人对各个“O”的利益进行均衡和协调，这种利益均衡只有CEO能做。

　　与ERP软件实施相关的是业务流程优化、部门重组和人员调整。所有这些，都是对现有秩序和利益的触动，将不可避免地引发心理乃至行为上的抵抗。抗拒变化是正常现象，但是这对ERP软件的实施有害，必须要对这些变革风险因素进行有效的管理，这也只有CEO能做。

　　“一把手”的作用：

　　保证资源到位：包括资金预算、人员配置、场地、时间等;

　　协调部门利益、保证各部门的通力配合;

　　关键问题的决策;

　　保证系统持续运行：关注和推动;