成功的erp案例

　　一、项目实施风险

　　XX企业ERP项目的风险主要体现在项目实施过程中的不确定性，也就是说企业投入资源以后没有如期实现目标，包括实施进度、资金、客户满意度和市场影响等。具体而言，在实施的前期出现了以下的风险问题:

　　(1) 计划没有得到切实执行，实施进度延期，不能如期完成阶段工作

　　(2) 项目组人员变动(包括HN企业和软件供应商)

　　(3) 需求、实施范围的变动

　　(4) XX企业对实施人员、最后应用效果不满意、发生投诉的情况

　　针对这一情况，在XX企业高层管理人员的领导下，企业各级管理人员、业务人员、项目经理和实施顾问等，都要求增强风险意识，同时开展风险分析工作，并提出和采用相应的控制措施，以减少和规避风险。

　　二、 风险问题分析

　　1、一般分析

　　HN企业的ERP项目风险问题产生的原因有很多，分析的方法也有多种。如果仅仅从整体实施过程看，在调查中，发现主要包括以下几个方面：管理层对风险的认识不够，对风险的重视程度不够;风险管理的意识淡薄。该企业作为大型的集团企业，在实施ERP项目的条件上是十分有利的。企业刚刚进行过管理变革，企业的信息化基础设施建设和文化建设方面都比较好，各方面都朝着良胜发展的方向迈进，但是对于风险的管理却比较薄弱;缺乏科学的风险管理机制。因为没有风险管理意识，因此也没有建立风险管理机制;缺乏科学的风险监理机制。HN企业在ERP项目实施过程中没有相关的人员对项目进行监督管理。

　　2、基于风险链理论的分析

　　为了对风险问题有一个更为深入的了解，下面将从实施ERP项目的角度运用“风险链理论”来分析，ERP项目从选型到启动的整个风险控制的迁移过程(前提每一次只能做一种选择)为：HN企业要选择一个成熟而又符合本公司特性的ERP系统;HN企业要选择一家有丰富实施经验的ERP咨询公司来实施;HN企业要选择最能效的实施计划开始起动项目。

　　把ERP项目从选型至启动活动分为①，②，③三个阶段，每个阶段又存在若干策略和相应的风险后果，例如在①阶段，有两种ERP系统(A, B>(均为成熟而又符合本公司特性的ERP系统)供HN企业选择，即M-A, M-B。当M-B策略实施后，到达相应的风险结果D和E(即有两家丰富实施经验的ERP咨询公司来实施)，现在ZT企业所面临的问题就是，应以B为基准思考点去寻求哪家咨询公司来实施的问题，即B-E, B-D策略中的最优策略，力求获取最小风险和最大利益。此时的利益与A, C己无关，即风险决策的无后效性。这里形成的风险状态和决策从M向B的转换，称为风险的迁移特性。同理有第三步实施计划的选择，最后启动ERP项目。

　　运用风险链理论，可以将单一的决策问题多阶段规划，用以回避风险、提高决策效率，即整个过程可以按时间、空间或人为地划分为若干相互联系的阶段，每个阶段都需要作出决策，目标是使整个过程的活动效果最好。作为整个过程的最优策略具有这样的性质:不论过去的状态和决策如何，相对于前面的决策所形成的状态而言，余下的诸决策必须构成最优策略。简言之，一个最优策略的子策略总是最优的。由于每个阶段决策的选择既依赖于当前的状态，又影响到以后过程的发展，所以各阶段选取不同的决策，整个过程的活动策略和效果也就不同。可以认为，不论过去阶段的状态是何种形式，目前的决策活动都必须以当前的状态为决策依据，来考虑下一步。

　　3、基于故障树法的风险分析

　　ERP项目风险很多，在项目进行过程中，对风险的辨识非常重要。故障树法的运用就是为了加强对ERP项目实施过程中风险的来源进行分析的方法。只有找出发生的风险，才可能对风险进行有效的控制。项目的风险故障树采用图形演绎法构建。

　　首先，选择顶事件。如果要分析己经发生的风险的原因，则己发生的风险就是顶事件，无须选择:而故障树分析更多地用于预测项目可能发生的风险，分析其原因，这就存在一个正确选择顶事件的问题。对复杂的项目，顶事件一般不只一个。可以把项目中可能发生的重大问题分类排队。并依据其因果关系从中筛选出那些主要的、可能性大的或最不希望发生的状态作为顶事件。

　　其次，构建故障树。顶事件确定后，向下循序渐进地寻找每一层风险发生的所有可能的直接原因。一直分解到基本事件为止。最终找出项目系统内可能存在的缘于自然力作用、社会控制、环境影响、人的行为等的各种风险因素(底事件)。并利用各级逻辑门连成一个倒立的树状图形，即故障树。建树过程本身是分析人员加深对项目理解并深入剖析的过程。

　　 是针对XX企业ERP项目实施构建的故障树：

　　建树本身的收获甚至比对故障树数据的分析更重项目实施构建的故障树(部分):

　　三、风险控制措施

　XX企业ERP项目风险控制的任务是:一是要防止和规避风险;二是在意外事件发生时，如何应对，将影响减少到最低。XX企业对ERP项目风险控制的具体措施