鞋厂erp管理系统

 　　我们认为，只要通过正确的方法，定能确保鞋业成功应用ERP管理系统，并享用ERP给企业带来的种种好处。

　　一、高层正确认识ERP

　　我们认为：成功的鞋业ERP=成功的鞋业管理(方法)+有效的管理软件(平台)，ERP=60%的管理+40%软件

　　也就是说，ERP的内涵包括两个方面：一个是软件平台，一个是管理系统。一个好的管理方法或制度为ERP提供一个好的执行环境，同时一个好的ERP系统又为一个好的管理提供一个好的管理平台，让管理体系能延续不断地提升和发展，从而为塑造一个好的企业文化提供一个依据。很多企业会由于人员的变化而产生很大的影响，工作没有交接好，新员工培训不到位等都会对工作造成重大的影响。成功应用系统后，工作几乎不要交接，对新进人员只要按规定要求做好培训工作即可。

　　有些企业的老板说ERP是骗人的，那也是情有可原。因为大多数软件提供商连他自己都不知道ERP的真实内涵。给企业灌输的理念从一开始就错了。有些企业的高层，只关注ERP的价格和付款方式，合同一签就从来都没有关心过了。这样的企业，应用ERP一定会导致失败。我们蓝天认为，做鞋业的ERP，就是在做一个特殊、复杂型体的鞋子，从开发、报价、接单到最后出货，每一个环节都不能出错，否则到最后不是空运就是退货!

　　有些企业的老总说，我上过MBA，我们知道ERP的内涵，知道管理很重要，但ERP上线还是上不去，或取不到所期望的效果。说得非常有道理，这就是说，知道了不等于理解了。这里面涉及一个如何做好企业管理的问题，我们认为，管理在于坚持，坚持源于方法，那么我们强烈建议鞋业工厂做好6S精益管理。只要你能真正理解6S精益管理的思想和持续不断地去做，一定会给你的企业带来强劲的核心竞争力。

　　二、找好ERP服务商，高层要参与评估ERP厂商

　　关于如何评估一个好的ERP厂商，很多文章都有一些建议，这里就不多重述。我只想谈一谈我们的观点。

　　一是找具有专属鞋业的ERP。这里要注意的是我所讲的ERP不仅仅是软件，还包括能提供专属鞋业的服务。俗话说“术业有专攻”，市面上有很多ERP做得很好，应用在了很多行业，但这样的企业，其ERP一定不会用得很舒服。试想，一个连沟通都存在问题的服务人员或ERP顾问，能提出很好的方案来解决你的问题吗?因此，我们鞋业，就一定要找专门做鞋业的ERP厂商，而且此厂商具备鞋业管理的经验。

　　二是找有管理经验的专属鞋业的ERP厂商。这里突出的是“有经验”，什么叫有经验呢?我们认为所谓有经验，至少是要有8年以上的行业经验。有些厂商只有2年的时间就说有经验，这只能说是有经历，不能说是有经验。就象小孩子，1岁学爬，2岁学走，3岁会讲话，5岁稍微会听话，8、9岁才比较懂事。那么如何识别ERP厂商具有行业经验呢?这很简单，一般做行业ERP的提供商，其员工的70%以上都懂此行业的生产流程，顾问应该在90%以上精通行业生产流程和管理流程。项目顾问经理应该100%精通生产流程和管理流程。这点要求非常重要，一些企业把ERP评估的事完全交给MIS部门去做，这是不对的，有些MIS本身只懂得软件技术，并不懂得管理，换句话说，就是他们评估的厂商为100分，那也只是占了40%，即只得40分，还有另外的60分是管理分还没有评估。最近访问了一些鞋厂，令我们惊讶的是，他们的MIS经理对做鞋子的流程都不太了解，推行ERP的专员也不太熟悉做鞋子的流程，这样的企业推行ERP能获得效果?

　　三、始终把ERP当作提升和塑造企业文化的一部分

　　ERP其实是一个管理的工具和平台，它可以描述企业发展的脚印历程。如果连如何塑造自己企业文化都不知道的老总，ERP不可能会给他带来任何好处。因此在引进ERP之前，我们要把企业发展的目标和应塑造的企业文化搞清楚。

　　什么叫企业文化呢?关于企业文化的定义，国内外的学者有各种不同的表述，据统计，国内外关于企业文化的定义大概有180多种。企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和。其实企业文化说白了是企业的一种精气，企业文化做得最高级的阶段是没有办法被复制和模仿的，这就是企业的核心竞争力的表现。但是如何形成一个好的企业文化是有章可循的，其中做好6S精益管理是形成一个好的企业文化的极好的方法和途径。要做好6S精益管理，ERP就很有必要伴其前后，为管理提供一个强有力的、可持续提升的平台。

　　总之，做好鞋业ERP系统，不是一个很简单的话题，当然也不是一个登天的难题，只要我们用正确的方法，一定可以选出一个好的ERP，并使ERP成功上线，取得一定的成效.

　　四、鞋厂ERP管理系统的成功上线是否就以为这大功告成了??NO!NO!，这才刚刚开始。

　　对于鞋业生产企业来说，上线成功只代表企业拥有而不代表会用。为了更好的让ERP管理系统能够运行起来，企业必须对这些上线之后所面临的问题给予足够的重视。

　　1.新流程的执行问题。在实施阶段设计得很好的流程在实际使用过程中是否能够得到很好的执行,事关ERP的应用能否达到实施之前的预期目标。因此,新流程能否得到很好的执行是上线后面临的一个关键问题。

　　2.系统调整的问题。实施ERP后,计划模式及业务流程进行了调整,这个时候系统中设定的某些参数和基础数据不一定很准确(比如说,计划期间、安全库存量、批量等),上线之后,随着系统的使用,这些参数的问题会暴露出来,实施阶段,这些参数和基础数据的设定是顾问协助完成的。系统运维阶段,如何对这些参数进行调整使其符合企业的实际是一个非常重要的问题。

　　3.数据的准确性问题。我们知道,在手工阶段,同一个数据可以通过对不同业务部门提交的报表中进行分析比较。实施ERP后,数据的来源基本上就唯一了,数据源头的错误会导致后续一连串的数据错误。因此,控制数据源头的准确性非常关键。要保证数据的准确性,不光要求录入人员有高度的责任心,同时要求录入人员对其所录入数据的意义有充分正确的理解。很多企业认为数据录入是一个简单的重复性劳动,对此不够重视,结果导致下游业务部门发现问题的时候才进行处理,结果是费力费时。

　　4.队伍的问题。随着系统的上线,顾问的撤出,这时候企业需要自己的团队面对所有可能出现的问题。这个时候,企业自己的团队是否已经准备好了是系统能否正常运行的关键。其次,随着项目的上线,内部团队的很多人员会觉得系统的运维没有太大的挑战和发展,纷纷跳槽。这个时候,企业能否有一个合格的后备梯队顶上来关系到队伍的完整性。

　　5.资金的问题。很多企业的高层觉得,ERP上线了,项目完成了,该花的钱已经花了,后面不会再发生费用了。其实不然,ERP的后续维护成本绝对不是可以忽略不计的。人员的培训、系统的维护与优化、硬件的维护等等,这些加起来是一笔不小的费用。

　　“梅花香自苦寒来”，鞋厂ERP管理系统的成功运行，还需要在各种问题的“磨砺”中，才能绽放香气。