制造业小型erp

　　成本管理体系单一与成本信息滞后：

　　随着市场经济的发展，制造企业不能再将目标成本管理体系简单地等同于降低成本。因为企业不仅要关注生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益，适应瞬息万变的环境，以获得持续性的竞争优势。在相关指标不变的情况下，降低成本支出的绝对额，会相应地增加企业的收益。然而，在各项指标发生变化的情况下，有时增加成本支出的绝对额，反会相应地增加企业的收益。因此，制造企业目标成本管理的内容不仅仅是孤立地降低目标价值成本，更重要的是从成本与效益的对比中寻找相对成本最小化，从而实现利润的最大化，一切目标成本管理的措施都以成本和效益分析的结果作为取舍的标准。

　　成本管理体系单一与成本信息滞后。制造业普遍存在成本核算流程较长、工作量较大情况，成本管理会计将很多资源与精力用于产品成本的整理、归集与核算工作，且成本核算信息相对滞后和较为粗放。在缺乏必要信息技术手段与企业各环节配合的情况下，围绕不同管理需求开展基于产品成本、客户成本、订单成本、项目成本、组织单元等多维度的成本精细核算工作难以做到，难以有效针对企业特点实施全面责任成本与质量成本控制，难以对大量的财务、经营信息进行深度加工与利用，大大制约了成本管理效果。

　　1、成本控制方法与手段有限：

　　成本管理控制方法与手段有限。传统成本管理过多侧重于对财务成本信息的管理控制，侧重对经营活动某一时点或时期的事后静态分析管理，侧重于通过成本考核指标监督与促进执行单位降低成本与压缩费用。而针对产生成本的各项经营活动与成本消耗的内在关系，开展现场调查剖析工作不够，缺乏利用价值链管理方法对作业内部、整体作业与局部作业的成本动因的动态分析与管理，缺乏利用精益管理改善工具对营运流。

　　另外，制造业对ERP信息链上的信息传递及时性的要求很高，对各部门的协调性要求很强。众所周知，ERP是高信息化的管理工具，只有保证信息高效地传递才能确保信息链不会中断。因此，相对传统成本管理来说，ERP系统更强调各部门间的高效协调性，而目前相当多的企业运用ERP不成功的重要原因是习惯于传统成本管理思路，各部门在业务执行的过程中没有站在公司全局的角度去考虑问题，各部门间不能很好地协调工作，过分的本位主义必然造成ERP环境下成本管理的失败。另外，对从业人员的要求较高。受多年传统成本管理模式的影响，相当多的企业从业人员的索质不是特别高，这给ERP在企业的推广带来了相当的难度。实施过程开展现场评估与管理改善工作，制约成本管理作用深入发挥。

　　2、 对合理配置的资源支持不够：

　　对合理配里资源的支持不够。现代企业在市场竞争加剧的条件下，突出面临着“成本、质量、效率”三大主要矛盾，企业成本居高不下的根源具体表现在哪些环节、哪些方面、程度如何，效率不高是制度原因、计划原因、执行力原因、责任心原因、协同配合原因还是其他原因等管理层关注的核心问题的及时发现与解决，都很难用传统成本核算与管理模式来实现，导致企业很难根据成本信息对内部各项资源合理配置。

　　(1)目标不明确，缺乏总体规划。有的企业对ERP系统实施后缺乏正确的期望，认为ERP系统可以解决企业存在的切问题，因此提出的开发功能越多越好，没有个详实的近、中、远期规划，而实施方对企业的业务流程了解不够，对很多没有把握能开发的功能也承诺下来，没有严格的过程控制，造成工程严重拖期，从购买软件到系统的切换这过程要花3-5年甚至是更长的时间。资金人力大量消耗，最终都将影响ERP正常实施。

　　(2)ERP软件不成熟。我国企业实施成功率不高，其主要原因是软件不成熟，软件自身缺陷过多。ERP软件是个全过程系统管理软件，必须要通过技术标准，经过严格的应用考核和应用试验。但目前我国尚末有这类软件的市场准则制度和严格的质量标准，在实施中难免出现问题。

　　综上所述，企业财务内部控制是企业确保则务信息准确性、可靠性的基础。ERP系统的应用将对财务内部控制体系产生广泛而深远的影响。财务内部控制体系的设计和实施，必须根据ERP系统的应用进行相应调整;从另一个角度看，财务内控执行的质量也同样决定着ERP项目实施的成败。因此，ERP系统的实施不应仅仅停留在软件使用层面，更应该适时对企业财务内部业务流程进行不断优化，切实对财务内部控制体系的质量和效能进行提升，从而提高ERP系统的实施成功率，并最终提高企业的管理水平。

　　3、侧重成本控制技术性工作与沟通协调能力不够：

　　无论是成本管理理论还是成本管理实务，都较多的侧重于财务成本核算管理技术性内容，而不能有效地适应现代企业的发展变化。未能对企业成本管理从管理科学和行为科学等方面，对成本管理工作进行重新认识与规划。同时成本管理会计从业人员的自身素质和偏好上，注重于成本管理的技术性工作，在沟通协调处理综合管理工作、推进管理水平提升方面的能力相对不强。