生产制造erp系统

　　通过对企业实施制造业ERP系统的经验和教训的总结和分析，通过对我国一些实施制造业ERP系统的大型制造企业的深入调研，我们深深体会到了成功实施制造业ERP绝非易事。面对近年来日趋激烈的市场竞争，我国一些大型企业开始引入制造业ERP管理软件，从起初的投资到最后的制造业ERP实施。效果不是很明显而且周期长，整体上仅有部分模块运行较好，总体来看产生的经济效益并不明显，与企业最初的预期存在较大差距。这些企业的制造业ERP项目实施中，遇到了很多困难和问题，通过调研分析，我们认为，企业要想成功实施制造业ERP，必须重视以下几方面的问题。

　　1)重用首席信息官负责实施。

　　在不少企业里，对于设立一个什么样的职务来负责企业的信息化实施工作，以及应该由谁来负责这方面的工作，并不是很清楚。许多文献都强调了 制造业ERP实施是彻底的“一把手工程”，只有“一把手”的高度重视、亲自参与才能成功。我们认为“一把手工程”也是对企业“一把手”的考验。第一，“一把手”必须有能力将企业采用的技术与企业的远景相融合，进行长期的战略规划。企业如果不能把自身的战略和制造业ERP系统相结合，也即是如果制造业ERP系统不能支持企业的战略，那么这个系统的实施注定是要失败的。第二，在“一把手”的信息素质未达到信息化要求的时候，重视往往意味着失败。第三，需要企业“一把手”去处理的事务很多，这时再要求“一把手”亲自参与制造业ERP实施，深入到企业内部去全流程跟踪并制定相关策略是不现实的。这种情况下，“一把手”往往会进行大概的检查，结果或者提不出问题，或者所制定的策略难以有效推行，造成制造业ERP项目的执行力不强。

　　我们认为最好是由企业中来负责制造业ERP的实施。选择的必须是管理与技术两方面的全能型人才，不但要对信息技术有充分的理解，还要熟知企业的业务过程，具有将制造业ERP的实施与企业的战略相匹配的能力。同时要对职位进行准确的定位，特别要与传统的信息管理者区别开来，传统的信息管理者大都处于从属或者配角地位，而应该在企业里处于高层管理者的地位，“一把手”要对其充分授权。由于制造业ERP的实施涉及到企业管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面，会影响到部分人的利益，因而常常会遇到或明或暗的阻力。只有得到“一把手”的坚决支持，给予 充分的权利，才能排除干扰，克服困难，成功地实施制造业ERP。

　　2)加强企业变革管理。

　　通过对实施制造业ERP企业的调查我们发现，对变革管理的忽视是导致制造业ERP实施失败的一个重要原因。制造业ERP的实施过程，并非是单纯管理手段的更新，同时也伴随着观念、组织、流程等的变革。然而变革意味着打破传统，会涉及到员工的工作利益和性质的改变，导致来自员工的抵制行为，这将引发制造业ERP实施中的不少问题。因此，加强变革管理减少组织抵制是制造业ERP成功实施的重要保障。

　　在我国大型企业中发现，企业在前期对制造业ERP的宣传力度不够，致使制造业ERP在整个企业没有深入人心，很多部门对制造业ERP的实施持抵制情绪，实施制造业ERP以后增加了新的任务，而企业又没有制定针对项目实施的有效的奖惩制度，各部门配合不配合一个样，从而严重影响了实施进度。

　　因此，我们认为企业实施ERP变革计划的过程中特别需要注意以下几个问题：

　　①加强对员工的宣传工作。员工在面对制造业ERP这个全新事物时，由于知识、技能和经验的不足，往往会产生回避和畏惧的心理。因此企业应该做好周到细致的宣传工作，增强员工对实施制造业ERP的认同感，使其从高效的角度来重新审视本部门的工作。同时制定一整套奖惩措施保障实施的顺利进行。

　　②重视员工的培训。由于制造业ERP系统的实施，对员工来说是一个全新的工作环境，因此在实施之前就应该进行制造业ERP知识培训，确保全体员工及时地获得在新的管理体系中工作所必须的技能和心态。从制造业ERP的实施开始到后期，还应分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统的培训。通过培训统一员工的认识，提升管理理念。

　　③做好与员工的沟通工作。在企业内部建立沟通和协调机制，明确企业内部各部门之间、各个管理层次之间进行沟通的方式、内容和频率，并使之制度化。

　　3)谨慎地进行业务流程重组。

　　在制造业ERP实施中，确保流程设计的可实现性、合理性和最优化，是保证制造业ERP实施成功的关键因素之一。在实施制造业ERP之前，目前的实施策略不少都是提出要进行业务流程重组ERP。我们认为，对在实施制造业ERP之前进行BPR应持谨慎的态度。首先，ERP所要求的“彻底的重组”对企业的冲击会很大，ERP需要改变企业原有的业务流程，改变企业多年来已经形成的习惯做法包括一些独特的组织结构、业务流程、管理经验、企业文化。这势必引发一系列问题，给其后的制造业ERP实施埋下一定的隐患。其次，ERP除了涉及到业务流程，还涉及到企业的战略、组织、绩效和管理模式等诸多方面，也加大了它的实施周期。即使在BPR的发源地美国其实施成功率也只有30%左右。在实施制造业ERP之前去实施成功率很低的ERP，这无疑增加了整个制造业ERP实施的风险。

　　因此，我们认为恰当的做法是用循序渐进的业务流程改进代替BPR的“彻底的革命”，同时防止过于强调软件功能或者特殊流程的极端做法。

　　①应在明确企业战略的前提下，设定合适的BPR目标。绝大多数BPR不仅仅是改变业务流程，而是伴随着组织体制、业务结构以及企业文化的变革。因此首先要设定恰当的目标，量力而行，进行适合自己的改造，而不是为了让制造业ERP软件运行起来而盲目地改变企业的流程。

　　②通过流程分析来确定企业现有流程中哪些是关键流程，明确这些流程与制造业ERP软件中的标准流程有多大差距，应该分清主次，优化改进。对需要适当改变流程的处理方式给出实现方案，新流程谁来做，如何做，旧流程的未完成单据应该如何处理等等，都需要考虑周全。如果制造业ERP标准功能不能满足个别流程的需求，就必须进行二次开发。适度的二次开发既可解决企业特色问题，又使流程更加通畅。

　　③流程改进需要与配套的部门和岗位职责、管理制度、操作规程等有效地结合，否则，流程就不能长期、稳定地运作。需要说明的是，流程变革不是一蹴而就的“一次性革命”，需要进行持续改进。随着制造业ERP应用的深入和业务需求的变化，需要对流程的执行情况进行定期考核，通过流程监控和制造业ERP应用状况评估，比较历史数据和同行的应用水平，提出优化改进建议。

　　4)发挥咨询的作用。

　　对于许多国内企业来讲，都十分缺乏有关制造业ERP实施方面的经验。这时就需要咨询服务商的介入，它们大多都有着丰富的软件实施和企业管理经验，对相关的软件产品的特性非常了解，而且咨询公司的咨询顾问作为独立客观的“第三方”身份出现，既不是使用方，又不是提供商，处于一个中立的地位，就可能给出合理的建议及解决方案。而若没有咨询公司的介入，很可能会由于企业与软件公司相互之间的利益冲突及双方自身的局限性而影响制造业ERP实施的进展，甚至可能导致失败。因此，制造业ERP项目实施中咨询的作用是非常重要的。但是我们发现很多企业的咨询效果并不明显。

　　5)引入制造业ERP项目监理机制。

　　制造业ERP的实施作为一项投资大且复杂的系统工程，实施的过程中会有中断、延时、超预算等风险，可能出现的问题有：在各种利益均衡和困难面前降低原有目标;项目可能暂时影响正常的业务，产生负效应;不可预见性因素影响项目进程，动摇领导的决心。针对以上种种情况，有必要引入项目监理对实施进度、费用、质量目标进行有效地监督和控制，以实现合同的要求。同时对制造业ERP项目参与者(实施制造业ERP的企业、软件公司以及咨询公司)的行为进行监督和管理，确保其行为的合法性、科学性。就具体操作而言，制造业ERP项目监理的主要工作包括：①在制造业ERP项目评估、设计、实施、验收、人员培训和交付等过程中，把好质量关。如果出现偏差，研究是否需要更新计划及资源，同时落实所需的更新措施。②担当起参与方之间的协调人、仲裁的角色。做好企业与制造业ERP软件厂商和咨询公司之间的沟通和协作，共同把制造业ERP实施工作做好。