201X年，随着经济复苏减慢形势全球蔓延，国内IT市场也开始逐渐走

徐总是一家IT产品代理公司的老板，算是国内同类代理商中的佼佼者。从2005年到2007年间经历了飞速的发展。积累了一批老客户的同时，仍不断在国内“跑马圈地”，公司规模也从最初的十几人扩大到几十人。虽然在规模扩大的过程中，徐总也隐约感到了团队在执行协作上的一些问题，诸如有个别老客户反应供货不够及时，有些客户尾款迟迟不能收回，与上下游的沟通出现误差等等。但毕竟公司在快速的成长，此时，正在大把赚钞票的徐总并没有过多在意那些“偶然”。

　　2008年，随着经济危机的全球蔓延，国内IT市场也开始逐渐走低，徐总的公司也未能逃过此劫，恐慌在整个公司中弥漫着。徐总试图以裁员、降薪控制日常成本支出，但收效甚微，并且团队执行力又打了折扣，看上去是个恶性循环的开始。

　　雪上加霜的是，不仅新客户越来越有限，交易额缩水，就连多年的老客户也纷纷散去，各自“保命”去了。徐总不得不加大服务和监管力度，尽可能抓住有限的客户，保障企业资金流的稳定健康。此时，徐总看到一些竞争对手开始利用信息化管理手段为企业提效，从而提高市场竞争力，但小巷思维影响了徐总的判断，在他看来，对于OA这样的管理软件而言，应用后的效果究竟如何还是个未知数，但却先要投入一定成本，这个风险对于目前的公司来说承担不起。不过，随后发生的事情却让徐总为他的错误判断付出了代价。

　　2008年底，徐总在被大幅压价的情况下与外地的一家大客户谈成了采购协议，由于次日还要转战异地，他立即打电话给销售总监，要求其安排人员调货，并要求跟产品生产商提出下调代理价格，以此保证这笔生意的利润，而且再三强调了项目的紧急程度，需要尽快到货。当时，由于其他业务员都在四处拉生意，在接到任务后，销售总监接连几个电话未能取得联系，便写了一个书面文件交由前台，令其给予相关业务人员，随即便匆匆外出拜访客户了。

　　由于公司销售压力大，十余位销售人员基本上每天都在外办公，与公司前台更是鲜有相遇。终于，在两天过后，那名前台将那份紧急文件交予了相关业务人员。五个工作日过去了，当货物安全送达客户后，徐总接到了客户的来电：“合同中明文规定，要求在合同签署后三个工作日将货物送达，否则将视为违约，扣罚合同额的30%。”徐总无言以对，只能质问销售总监，但此时，更加不幸的消息传来，这批货的代理价下调幅度并没有达到徐总之前的要求，那个业务人员由于不知道这个项目的具体情况，迫于着急发货，在砍价未果时便私自做了决定。徐总真可谓“赔了夫人又折兵”。

　　而当徐总回到公司，质问每一位相关人员时，却完全找不到了头绪。总监认为自己已经履行了徐总交代的任务，而且也有文件作证;前台认为总监只说了尽快交给业务员，并没有规定具体时间;而业务员更是委屈，完全把自己称为局外人。几个“肇事者”开始互相推卸，拒不承担责任，说来也巧，这很像“躲猫猫”的故事。

　　不久，徐总便低调上马了一套协同管理办公系统，在借鉴了多家“邻邦”的基础上，徐总选择了泛普协同OA平台作为改造企业内部办公流程的工具。该系统通过知识文档管理、人力资源管理、客户关系管理、工作流程管理，围绕企业核心管理需求，实现了企业知识、市场、销售、人事、行政等方面的协同作战。人与人、部门与部门之间关联紧密，清晰的权级划分有效梳理了内部业务流程。而在徐总看来，这套系统更主要的是规避了“躲猫猫”情况的再次出现。每天，包括徐总在内的所有员工都要登录系统，查看自己的待办事宜，并逐级向下安排执行指令。徐总随时都可以通过平台看到每个项目的执行情况，如有延误，可直接向负责人发出催办指示。

　　这样一来，任何业务都有了历史记录，在这种强有力的管控下，员工的责任意识也大大提高，团队执行力有了明显的提升。在徐总的字典里，“躲猫猫”三个字也终于可以获得平反，返璞归真了。