前段时间，集团开展了经营风险分析大活动，要求集团各个部门、子分公司从各个岗位和角度出发，对在工作中的已经存在或者潜在风险进行定性和定量分析，划分风险等级，提出应对措施，并着手进行整顿，降低风险。作为一直在软件研发项目上奋斗的我，也就趁这个机会，将多年软件研发项目管理工作中碰到的问题和风险进行了总结。在这里也平铺直叙，和大家一起分享分享。
软件研发项目有着自身的特点，其成果是软件，是一堆堆代码!它最大的成本就在于人力，而这个人力是知识人才!从事软件的人员相对来说学历较高、知识面广、逻辑推理能力较强、思维活跃，但情商相对差些。软件从业人员的需求是随阶段而不断升级转变的。为什么要先说这些，因为软件研发项目的最大风险点就是人才!几乎所有的风险分析，就是围绕着人力来的。接下来，让我们从外部风险、内部风险、技术风险以及管理风险四个方面逐一剖析。
一、外部风险
外部主要是指大环境，包括行业发展、国家政策、社会变革等。还有两个很重要的就是客户和合作伙伴。
软件行业的发展主要是技术的变革，而软件技术的发展速度很快，也就决定了软件项目不能拖太久。
国家政策的影响也是蛮大的，当然目前积极影响因素多些，国家出台了多项鼓励软件发展的政策法规，有利于软件企业的发展。软件企业得到优惠，研发团队自然能从公司争取到更多的利益和资源。
社会的影响主要是对生活的影响，就像之前说的逃离北上广，很多软件人才都开始往西安、武汉、成都、南京等地发展。同时，软件企业也出于成本考虑，将研发迁往成本更为低廉的地方。在北京，很多软件从业人员都是北漂，这就意味着会影响到研发团队的人心。
如果说以上方面还是间接影响的话，那么客户和合作伙伴的变化直接影响着项目。客户是上帝，但不能盲目服从。在项目管理里，识别干系人很重要的，如果识别不当，风险蛮大的。另外，合作伙伴的实力和忠诚度也会影响项目进程。
比如，有一个半拉子项目，开始于09年，至今已有三年多了，停滞原因就是大环境造成的，没有后续资金投入。去年我接手时，说要重新启动，无奈工地施工发生事故，又停下来进行整改。因为时间过长，所采用的技术和设备已经落后，之前的合作伙伴也发生了改变，似乎一切都存在太多的变数。今年，终于要真的重新启动了。基于此，我认真分析了当年的技术规格文档，针对当前的情况，果断地将技术和设备进行了变更。虽然软件要重新研发，但是改用了现在流行稳定的技术，成本增加不多。而且设备成本降低不少，研发所增加的成本完全可以在设备采购中抵消。总的看来可以大大降低未来的实施风险以及日后的运维成本。
二、内部风险
内部来自于所处的公司环境、项目团队等。而内部最大的风险就在于公司的战略、文化、运营效率、资源配置。公司战略是方向，方向不对，努力白费;公司文化决定是否能吸引人才、留住人才;公司的运营效率决定着项目的运行效率，复杂的流程、反复的决策也会拖垮项目;资源配置的合理性和支持程度决定着项目能否走得又快又好。
我曾经呆过的某公司，属于创业型公司，就一直处在方向不定的阶段。决策层意见不统一，朝令夕改，导致项目走走停停。最初决策以产品研发为主，要项目部遵从产品部的技术要求，基础构件必须由产品部统一研发和发布。但是，公司刚开始创业，积累不多，而且几个项目并无太多雷同之处，抽取共性很难。于是，产品部门任务繁重，不时要发布新版本，而项目部门则不停地提需求，不停地测试新版本，不停地埋怨，不停地安抚客户，结果可想而知。再者，公司头两年为了留住人才，出台了年底双薪以及工龄工资增长制度。后来，公司随着人员的增多，立马就一刀切，废除了双薪和工龄工资，这就大大伤害了老员工的积极性。本身老员工的起薪就不高，加薪也不容易，现在收入明显锐减，也没有补偿措施，自然人心涣散，好多骨干纷纷跳槽，导致了项目青黄不接。
三、技术风险
从这么多年的经验来看，技术风险并不可怕。技术风险往往来自于技术决策者，技术决策者要全面评估技术可行性，确定技术方案，只要评估准确了，就为项目的后续工作打下了坚实的基础。在决策过程中所预计到的关键技术点，都要有解决思路或预案。还有就是对业务需求的掌握和理解程度，理解的偏差会严重影响项目。另外，成熟的技术架构和构件，也是同类项目的一个主要的技术保证。
