战略性的公共关系与危机管理

    公关协会和国际商业传播者协会已经召开研讨会，并发表了关于战略性公关的文章。多数关于战略性公关的讨论，包含了对以下观点的赞同：公共关系需要计划、进行目标管理并予以评估，且以某种方式与组织的目标相联系。
     在卓越公共关系的研究中，通过审视战略管理的学术研究和公共关系在战略管理中的作用，我们对战略性公关的观点有了更深入的探讨。进入战略管理的组织，能看到环境提供给它的机遇以及在多大范围内它有能力抓住这样的机遇。
    任务和环境这两个词使战略管理有了各种理论和研究。它们揭示着企业必须作出符合环境的长期性战略选择。然而，在绝大多数的战略管理理论中，关于环境的观点是总体和模糊的。公共关系理论帮助管理人员感受企业的环境，因为环境中的很大一部分是由公关经理们熟悉的利益相关公众构成的。
    战略管理理论家们对两种环境进行了区分——经济环境(目标环境)和社会环境(制度环境)。目标环境包括这样一些群体，如消费者、竞争者、供应商和支持者。他们或者为企业提供必需的资源，或者购买使用企业的产品和服务。社会环境(制度环境)包括那些帮助决定企业任务的群体，如政府、社区、股东、雇员和行动主义者。
    经济环境和社会环境之间的差别有助于我们区分市场营销和公共关系，这两种管理功能常常被混淆，尤其是在那些公共关系刚刚兴起的国家里。市场营销功能基本上运作于组织的经济环境，而公共关系则运作于组织的社会环境。
     市场营销帮助企业同消费者市场进行产品和服务的交换。而公众有别于市场。市场由购买产品和服务的个体组成，公众则由若干社会群体组成。这些社会群体对组织施加在他们身上的影响做出反应，并试图参与管理决策以实现其自身利益。
     由于公共关系与市场营销间存在着这样的差别，我们在国际商业传播者协关于卓越公共关系的研究中发现卓越的公关部门总是将这两者予以区分。公关专业人员是运用传播沟通建立关系的专家。所以他们能够也的确在与市场营销部门合作，以建立与消费者(市场)的联系。但是，如果将公关专业人员完全置于市场营销部门内，而其只能与市场传播沟通，而非公众，其结果将使组织同时失去了与社会环境和经济环境建立关系的能力。
起初，研究战略管理的学者们用消极的词汇来定义环境，如将其视为一种对组织决策和任务的约束。哈佛大学学者麦克·波特尔却指出环境能为组织提供战略优势。例如，波特尔发现如果跨国公司在其本国国内经济环境中有强有力的竞争者，那么它们在其他国家里参与竞争时往往显得很有效率，这得益于其国内的竞争压力。波特尔同时指出，如果企业受到政府或消费者的压力，被迫改进产品质量和安全性或减轻环境污染，则它们会在别的国家具有优势。因为他们知道如何同约束其竞争者的公众打交道。
      我和一位斯洛文尼亚的同行德耶尔·维西科将波特尔的观点进行了拓展，把组织与利益相关公众的关系纳入社会环境之中。例如，我们认为那些受到环境保护主义者的压力而成功解决了污染问题的公司在与那些拒绝与环保主义者合作的竞争者相比时，更具竞争优势。对一个商业企业而言，与利益相关者、雇员、社区、政府、媒体等公众的关系糟糕，将使企业花费许多金钱。同样，在争取有限的公共基金时，一个正确对待选民所施加压力的政府机构更容易从那些公众中获得支持。
    在这点上，你可能要问：公关从业人员做了些什么?特别是在他们参与战略管理的时候。在国际商业传播者协会的研究中，我们发现参与战略管理是卓越公共关系独有的特征，它将最出色的卓越公共关系功能与欠卓越的公共关系功能区别开来。在那些拥有最有价值公关部门的组织里，高级公关经理——通常是公关部的负责人——要么被认为是组织中最有权力的经理之一，要么是能接近最有权力的高层管理人员。社会学家们把这个有权力的经理群体称为组织的统治集团，它由那些为组织做出最终决定的人组成。
     在卓越的公关部门里，高级公关经理或者是这个统治集团的一分子，或者能很容易地与这个统治集团的其他成员取得联系。当这个统治集团的成员在讨论战略性、长期性的决策时，不同的经理(市场营销经理、财务经理或人力资源经理)都为决策的制订提供不同的视野。事实上，持有不同管理理念的经理们认识到不同的企业问题，并对这些问题提出各自不同的解决方案。如果一个组织想全面理解其决策的后果，那么每一个这样的视野都很重要。