项目风险：客户行为占多少？

    迅速变化的社会经济环境使得任何一个项目的内外部环境均处在不断改变之中，内部环境的变化最突出地反映在项目实施过程中人的因素起着越来越重要的作用，而外部环境的变化最突出地反映在项目风险的增加。项目内外部环境的交互影响使得人的行为方式在项目风险管理中处于重要地位，客户是项目实施过程的重要因素之一，对客户行为在项目风险管理中的影响有足够的认识和充分的准备，能在很大程度上提高项目风险管理的绩效。
    客户：可能的风险之源和受害者
    客户在项目的风险管理中具有突出地位，主要体现在几个方面。首先，项目风险的产生或不恰当的风险管理措施将对项目所提供的产品或服务的时间和质量产生影响，严重时使得项目无法交付有关产品或服务，从而对客户利益造成损害。其次，在许多情况下，客户同时也作为项目资金提供者，此时项目风险的产生或不恰当的风险管理措施可能使得项目成本大大超出预算，从而损害客户利益。同时，客户也是项目风险管理过程的主要参与者之一。
     尽管客户在项目管理中具有重要的地位，并在项目风险产生的情况下可能是最主要的受害者，但客户本身的行为也可能成为项目的主要风险。
首先，客户行为有可能成为项目的风险来源，这主要是由于项目本身的特点所决定的。在通常情况下，一个项目之所以启动，其目的在于要提供某个产品或服务，而这种产品和服务无论对客户还是项目承包商而言均是新的(例如开发一个软件或实施一个信息集成项目等)。这种“新颖性”决定了在项目启动阶段客户往往对需求缺乏完整的认识，更难以形成规范化的需求文件，经常是随着项目的进展，客户对需求才逐步清晰和完整。但同时，客户对项目实施情况信息的明确性和详细性一般具有较高的要求，表现之一是客户一般更倾向于签订固定价格的合同以事先确定总的资金投入量，这就要求对项目成本有一个明确而详细的估算;表现之二是一般要求项目承包商在项目开始前提交详细的项目计划。我们知道，在不明确的需求前提下要形成明确而详细的项目实施计划实际上是自欺欺人，但在竞争环境下项目承包商通常会答应这一要求，这就为今后项目风险的产生打下了伏笔。
     其次，客户在风险应对过程中的行为方式也可能对有关风险应对措施的实施产生影响，在实践中这种影响经常表现在以下几个方面：
当风险事件发生后，项目计划可能需要进行调整，或者启动某些应急方案，这往往需要客户进行审核和批准，而客户在审批应对方案时一般比较慎重，往往需要一个复杂的审批程序(包括调查、讨论、逐级上报等)，导致延误有关应急方案或行动的实施，从而增加风险事件影响扩大的可能性。
客户经常不愿接受以适当调整项目早期阶段计划(如进度延迟或成本增加)的代价来换取对整个项目而言可能是有利的措施，从而增加未来风险事件发生的可能性。如在软件开发项目中，为赶进度而减少单元测试的时间从而造成集成测试时发现大量问题的例子比比皆是。
当需要在项目各个要素(如进度、成本、质量等)之间进行权衡时，客户一般更倾向于保证比较“显而易见”的要素(如进度、成本等)，而以牺牲比较“隐蔽”的要素(如质量)作为代价。例如在软件开发项目中，当进度发生问题时，客户经常倾向于保证完成时间，即使这意味着减少测试时间(从而可能降低产品质量)，而恰恰是质量有可能对整个项目的绩效产生重大的影响，为保证进度和成本而牺牲质量将增大项目未来的风险。
信息不对称：源中之源
    从上面的分析我们可以看到，在项目实施过程中，普遍存在信息不对称现象，包括：
    被要求在项目启动阶段就比较明确和详细。
    客户与项目承包商之间的信息不对称(第2类信息不对称)，即项目承包商对项目实施过程中的信息了解程度大于客户，其直接后果是客户对项目承包商缺乏信任感。
     项目进度、资金和质量之间的信息不对称(第3类信息不对称)，即项目进度、资金等的影响能在较早的时间、以较明确的形式反映出来，而质量对项目的影响可能是长期的、反映形式相对较隐蔽。
     应当说明的是，信息不对称现象的存在只是构成了项目风险产生的原因，如果在项目实施过程中能够对上述信息不对称有一个较为深刻的理解，并采取切实的措施加以(哪怕是部分)解决，则相关的风险还是能够被有效控制的。遗憾的是，在实际项目实施过程中，往往是由于所采取的措施不当，而导致原来可以避免或减轻的风险事件发生或加剧，而这其中部分原因可以归结为客户在风险条件下的行为方式。