年来建筑行业作为我国的重要支柱产业，其本身是一个低端的恶性竞争和高风险的劳动密集型行业，近年来面临着市场景气程度下降，行业弱势地位和企业之间的竞争加剧，行业和企业“大而不强”，产业竞争力不高，建筑施工市场秩序混乱等一系列问题，导致建筑施工行业的利润率远远低于其他行业。
工程项目的承揽位于建筑施工企业产业链的最前端，因此,工程项目的品质和含金量将直接影响到建筑施工企业的后期经营和生产，乃至最终的经济和社会效益。如果后期管理稍有不慎，就有可能出现工程项目的重大亏损、重大责任，也会产生重大的负面社会影响。
北京住总集团作为国有大型建安施工企业，在“十一五”期间每年以两位数字的增长速度在迅速崛起，但在集团高速发展的过程中，我们也可以看到在工程前期任务承揽上的存在着一些问题和“短板”：如承揽的工程品质不好，工程含金量不足，公建工程不多，风险防范措施不到位，项目的收益率不高等一系列的问题。
确立投标项目风险评审制度
“不破不立”是辩证唯物主义的一种最好诠释，也是两种思维模式的一种“博弈”。承揽工程项目品质的好坏是建筑行业和企业发展的最大困境与“瓶颈”。一切举措，一切办法，一切要求的出台都昭示着需要加大对于工程项目的前期评审和管控力度，因此这就要求我们必须改变原有的投标模式和惯例，建立一种新的适应企业发展的工程项目评审制度，既应在工程项目投标前对拟投标的工程项目，特别是造价金额较大，社会影响力较大，工艺较为特殊的重点工程项目，建立全面、全方位、全过程的项目风险评审和决策机制;对于拟投标工程项目的已知的可预见风险和未知的不可预见风险做到早下手，早预防，早算帐，在方式转变和工作创新中逐步化解可预见投标风险，预防不可预见投标风险，从而确保工程项目和企业的社会效益和经济效益，做到真正的“变”中求“化”。
2009年，集团未雨绸缪，针对国际国内建筑行业的形式和变化，及时调整了集团的投标管理办法，并结合住总集团市场营销工作的实际情况，于2009年8月3日出台了《北京住总集团投标项目风险评审和决策管理办法(试行)》(以下简称《评审办法》)和《北京住总集团投标项目风险评审和决策管理办法(试行)实施细则》(以下简称《实施细则》)。
2010年，按照集团“强管理、调结构、上水平、增效益”的核心要求，集团进一步强调，建安施工企业必须统一思想认识，深刻理解集团“切实转变增长方式、着力优化经营质量”的指导思想，牢固树立“先强后大、效益为先、风险预控”的企业经营原则，进一步提升企业开拓高端市场的核心竞争能力，严格把控、着力提升建安工程任务质量。
采取的具体措施
强推评审流程制度化和精细化
根据《评审办法》和《实施细则》的要求，集团所属各单位必须在投标前提交详尽书面资料进行集团层面的风险评审和投标决策。并且需要提交包括建设单位概况、工程项目概况、项目招投标文件评审、招标文件中合同条款的风险评审、可上缴收益率不低于3%的经营成本分析报告、投标单位采取的风险防范措施、投标单位的法律意见书、投标单位最终评审意见书、区域市场调研报告和拟派出项目经理部人员情况(外埠工程)、合作工程还需提供合作单位相关情况介绍等在内的详细书面资料。
集团对各单位以集团名义投标工程实施“三层”递进式的严格评审。第一层面由各二级单位组织相关专业人员进行评审;第二层面由集团市场拓展部对经二级单位评审合格后上报的书面汇报资料由进行预评审;第三层面是经预评审通过后，由集团市场拓展部牵头安排组织集团评审委员会进行评审。通过“三层”递进式评审，我们坚持“五不开十不揽”，坚决做到不投问题标，不投亏损标，杜绝微利、高风险项目。
通过在投标前组织对投标工程资金情况、项目部人员组成、合同条款的影响因素分析、施工质量、安全、工期和施工技术难点重点等各类风险的综合评审对合作项目增加资信情况、业绩工程、履约能力、派出管理班子、合作协议符合性等内容评审，严控垫资工程、合作工程任务承揽。对于评审中风险较大或不符合集团相关要求的工程项目，我们将坚决禁止投标单位进行后续工作，数个不符合基本要求的合作工程投标工作被终止，住六公司济南轻骑项目经评审取消了合作承揽模式，有效规避和减少了企业经营风险。
