在亏损与风险之间 ——当前形势下工程项目管理要点（下）

     施工企业的实力首先体现在项目的获利能力上，如果获利能力很弱，中得再多的标，规模再大，也无济于事，不会有更大的发展。
   
    成本控制措施
   
    根据以上项目亏损原因的分析，对项目成本的控制应当重点采取以下几方面的措施：
   
    确定工程项目的总成本目标和盈亏指标。成本目标是项目部控制成本的基础。有了成本指标，项目部就能够以此为依据，适时对成本控制情况进行分析和比较，总结出成本控制的经验和教训，进而不断改进工作。而盈亏指标是考核项目部经营能力和盈利能力的指标，反映出企业对某工程项目或者项目部盈利水平的预期，也是项目部应当努力完成或达到的数值。
   
    因此，对每一项中标的工程，在正式开工后适当时间内，相关部门和项目部要核定该项目的总成本目标，确定该项目的人工费、材料费、机械使用费和间接费。在此基础上，确定该工程项目的盈亏指标。
   
    按照可控原则控制成本。项目部对施工队和员工，要按照成本的可控原则，分清项目部、施工机组对各项成本的责任，以劳动定额、材料消耗定额和机械台班定额为基础，确定单位工程量应当消耗的工日、材料和机械台班数量。在施工过程中，项目部要随时监控各种生产要素的使用和消耗情况，与所完成的施工任务进行对比分析，发现问题及时纠正。
   
    实行材料招标采购。材料费和机械使用费中的燃料、配件等费用，是工程成本的主要组成部分，其比例约占项目总成本的 70%，材料费控制住了，构成总成本的大部分费用就能够控制住了。材料费是由材料单价和消耗数量两个因素决定的，其中材料单价的高低又直接决定了工程项目成本的高低，是成本控制的主要方面。材料单价是由市场的供需决定的，供给大于需求时，材料单价就会下降，需求大于供给时，材料单价就会上升，而目前工程所需要的各种材料，绝大部分是供给大于需求的产品，因此，可通过招标采购的方式，性价比好的材料供应商，以降低材料的采购单价。同时，要充分考虑资金的时间价值，在不提高材料价格的前提下尽量晚付款，而在现金购买与赊购价格悬殊较大（相差5%以上）且付款时间不能延期半年以上时，应优先选择现金购买。
   强化安全、质量管理。项目部要树立安全、质量就是效益的“大效益”观念，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故。对事故易发、多发的部位或区域要严格监控，减少或避免增加安全、质量成本。要严格执行对安全、质量事故责任人员的惩罚制度，使全体员工树立起清醒的安全、质量意识，从源头上消除安全、质量事故隐患。
   
    强化合同管理。所有的项目部，必须指定专人负责合同管理，对所有已经签订且正在履行的合同进行审查，不符合相关法律法规的，或不合理的条款要与对方协商变更合同。不同意变更的要签订补充协议，或者对有关条款进行修订。对方要求变更合同的，必须坚持协商一致的原则。除能够及时结算或者处理的事项外，其他与外单位或个人的交易、供用风水电气热、借款、租赁、运输、技术、保管、仓储、委托等事项，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同的规定进行处理，不得随意更改或变相更改。
   
    完善各项管理制度，建立成本控制机制。项目部要结合实际，制定与控制成本有关的规章制度，如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度，劳动报酬管理制度，设备管理办法，财务管理办法，会计核算规定，安全、质量管理办法，验工计价办法等等，并建立起项目部的成本控制和内部监督机制。要重视制度的落实，加强对业务部门执行制度的检查，对执行不好的部门和个人要敢于批评教育，对不执行的部门和个人要进行处罚，必要时要坚决撤换有关人。努力提高业务人员的政治素质和专业水平，指导和督促他们做好各项业务工作，保证成本控制的质量。
   
    关于项目风险
   
    工程项目具有一次性和单件性的特点，这就导致了项目本身的不确定性和风险性。在项目实施过程中不确定因素的影响随时都会发生，项目目标的实现充满着风险。一个合格的项目管理者应具有分析风险和应对风险的能力，以最有效的方法和手段驾驭项目，规避风险，实现项目的总体目标。