在科研领域工作了也有20余载，经历过国企，外企，民企，从工程师到CTO，联想到走过的曲曲折折，有成功有失败，总想写点东西，可以是总结，也算是教训。 邓公说得好，发展是硬道理。你成功了不管你是如何走的，就成了英雄。失败了不管有多少理由，就是抬不起头。搞研发，无论是研究性的还是产品开发，总存在风险。风险有大有小，那就看你的资助方对该项目的期望。一般国内研究性的课题只要出点论文就可以了，当然有些需要实验数据的支持就得做试验，相对于做产品而言，其风险就小一些。一项技术从起始到产品要经历基础研究，样品研制，测试，试制，产品开发等过程。这些过程在进行到某个步骤时就有可能终止。所以风险的评估是研发项目选定的首要工作。
记得以前在国家航天部门工作时，大家对风险的意识还是很强的，当然这与航天项目的大环境是有关的，保成功是第一位的。中国在50年代起动航天项目时，当时中国就一个钱学深对航天有点经验，大家在他的指导下开始研发。 其实钱先生只能给一个方向，具体的技术细节还是要许多人去摸索。为此国家在当时的清华大学和北京大学调集了一批大学还没有毕业的学生，进行集中培训，老师大多是刚从国外回来的专家，这些老师就是我国第一代航天功臣，他们大多成为了两院院士，这些学生也成了我国航天的骨干力量。这是一项风险性很大的项目，因为许多是开创性的工作。但这是一项国家性的行为。也就说，国家在承担大的风险。当然会派生出许多相关的风险，其中主要的风险就是去用哪项技术。比如卫星控制有自旋稳定和三轴稳定两种方式，其中自旋稳定相对比较成熟，控制比较简单，但是其应用很有限，满足不了有些应用的要求。三轴稳定可以提供更高的控制精度，能满足特定应用的要求，但技术风险大。最终还是选定了风险相对比较小，但能满足基本应用要求的自转稳定方案为起点。后来在我国的第一颗人造卫星和后来的地球同步通讯上都成功采用了这项技术。当然随着我国卫星技术的提高，三轴稳定控制卫星也已经研制成功了。 中国的航天技术走到现在的水平，我认为风险控制起到了很好的作用。航天系统内部有个不成文的规定，就是在证明已经上天成功的系统中，做一些任何的修改都要经过复杂的审批，尽量用成熟的技术。导致的结果就是航天器系统采用的器件和系统都相对比较落后，在80年代到90年代发射的航天器中还大量采用分立元器件。同时中国航天的政策是所有上天的产品包括元器件都必须是国产的，这也约制了新技术和集成电路的采用。
风险是个很奇妙的东西。风险大，受益大，有人喜欢，有人回避。不然哪会冒出那么多风险投资资本。这几年互联网的兴起让那些风险资本家的口袋鼓的囊囊的。但是，也有很多风险投资都打了水漂。对研发项目而言，在能满足最基本要求的前提下应尽量减少风险。规避风险首先要了解风险。一般而言，研发性风险可分为以下几种：
(1) 项目的立项
为何选定这个项目，这个项目的经济利益，政治和市场效应，人气等都是考虑的因素。
(2) 技术性实现
原创性研发还是利用现有的技术，目前的技术有多少可以直接或间接的利用。
(3) 时间和资源
该项目的完成周期是多少，需要多少资源，这包括人员，经费，设备，环境等
(4) 市场需求
这个项目的目标是什麽，需要哪些回报，如果是研究性课题就要通过专家的评审，是开发的产品就得有市场，有客户买。市场有多大，持续的周期有多长等。
(5) 人员
有合适的人员完成这个项目吗?需要重新招人，还是培训现有的。
(6) 管理
如果这个项目涉及的资源比较多，管理是件很重要的事情。
当然还可以细分出很多不同领域的风险。 这些只是看的比较明显的。其实风险那里都存在。只是如何去看待它。如果一味强调风险，那就是前怕狼后怕虎，啥事也不敢做。职场上有句名言，宁可做出一个错误的决定，也不能犹豫不决啥事不做。这种靠直觉，及时抓住机遇并发了财的老板有很多。
对目前大多数以产品研发为主的公司来说，最大的风险就是对市场的预测。一般产品的研发周期少则几月多则几年，能把市场看准，在产品出来后及时销售出去而产生利润是研发管理的主要任务。
