一、引言
项目管理是一门新兴的专业，项目管理知识体系（PMBOK）是对项目管理专业知识的一个总结，其理论和实践经验在大多数时候对于大多数项目来讲都是适用的，PMBOK中总结的项目管理的九大知识领域：项目综合管理，项目范围管理，项目时间管理，项目成本管理，项目质量管理，项目人力资源管理，项目沟通管理，项目风险管理，项目采购管理，是对项目管理全方位的指导。随着我国加入WTO后各行各业与国际规则的全面接轨，竞争对手也由单纯的国内企业向拥有先进技术、规范管理和丰富资本的国际企业转变。但尚无法与世界上发达国家相抗衡。国内企业与国际企业相竞争显得力量薄弱。而全面风险管理作为一种先进的工程项目风险管理思想与方法，得到广泛的承认与应用，其在国内工程项目中的合理实施将缩小国内企业与国际企业在竞争中的差距，增强竞争能力。同时，科技的发展和项目内外部环境的变化，使得工程项目所涉及的不确定因素日益增多，面临的风险也越来越大，由此产生的风险损失也越来越重。因此，工程项目的风险管理与控制成为有效加强工程项目管理亟待研究探讨的重要课题之一。
项目风险是指可能导致项目损失的不确定性。美国学者Wideman将其定义为：某一事件发生给项目目标带来不利影响的可能性。包括发生损失的可能性和可能发生的损失程度。随着人们对风险重视程度的提高，概率论、数理统计、决策树、仿真技术等风险管理方法被广泛研究与应用。近年来，由于对风险规律研究的日益深入，人们发现工程项目管理作为系统而言，与其内、外部环境相关联的各影响因素(包括投入资源的成本、数量、宏观经济环境等)是随时间的变化而变化的，也就是说是动态发展的。而且，并非所有的影响因素都是可以在项目生命周期初期就被完全识别。这种错综复杂的局面使得简单的局部风险管理已经无法完全适应现代工程项目管理的要求，基于上述原因，工程项目系统中提出了全面风险管理的思想。
从工程项目本身具有的特性而言，工程项目投资巨大、工期长，从筹划、设计、建造到竣工后投入使用等整个过程都存在着各种各样的风险，并且由此风险产生的损失金额巨大。因此将工程项目视为一个完整的系统，实施全局的、综合的全面风险管理是工程项目内在特性所决定的。
从工程项目涉及的相关利益主体而言，无论是工程项目投资商、承包商、监理商，还是建筑设计商、供应商等，都面临着不可回避的风险。各利益主体都趋向于自身利益的最大化和风险的最小化，因此一项工程项目的实施就必须从整体的角度来考虑利益与风险的分配与衡量问题，全面风险管理能够达到工程项目总体风险的最小化，实现不同利益主体风险分配的均衡状态，保障工程项目的顺利实施。
我国正处于从计划经济向社会主义市场经济过渡的过程之中，建筑市场不成熟、行为不规范的问题比较严重。推行全面风险管理有利于对工程项目实施过程中各个环节的监控，保证工程项目中资金流、信息流与物流的顺畅流转。
二、工程项目全面风险管理的理论研究
工程项目全面风险管理，与传统的局部、单向风险管理相区别，将项目概念、开发和实施三个阶段视为一个复杂的、动态的、进化的过程，并在同一战略目标下进行管理。这些战略目标也会因环境的变化而变化。在这样一种流动的、弹性的环境下，将风险管理渗透于项目的整个生命周期和每一项活动之中，有助于项目战咯目标的实现。
工程项目风险的来源极为广泛，按照不同的划分标准可以有不同的分类方法。英国学者J·H·M·Tah和v.Carr根据工程项目风险的内涵，建立符合工程项目国际化的风险层次结构图。工程项目风险从总体而言可以分成外部风险和内部风险两大方面。其中，外部风险包括经济风险、自然条件风险、政治风险和技术更新风险。同时，随着全球经济的一体化进程，国际工程项目日益增多,企业战略的制定延伸到全球区位层次。因此在分析内部风险来源时，不仅考虑区域风险还要分析全球策略风险。全球策略风险可以理解为企业战略层面的风险分析，包括咨询、建设、承包、设计、环境、公司财务、项目财务、定位、管理以及时间管理等方面的风险。区域策略风险也可以理解为项目或战术层次的风险，包括劳动力风险、原材料风险、厂矿风险、施工现场风险以及分包商风险。
