谈及对IT的规划策略和IT系统的定位

磨刀不误砍柴工

脱离了业务，孤立地应用一个一个的IT系统，结果就是上了很多信息化系统，但相互之间信息无法互联，价值很难显现。                           

  ——日先集团cio冯令伟

事实上，日先集团的信息化建设真正用时不超过2年，而有将近一年的时间冯令伟和他的团队都在做内部的沟通、交流，他都在与各个也部门的领导梳理流程和规范，沟通信息化的一些设想，所能解决的业务问题，等等。也正是这个过程，让业务与IT达成了统一的共识，也为后续的信息化工作打好了基础。

据冯令伟介绍，日先集团的业务比较特殊，产业链条很长、业务环节多，再加上行业发展很快，公司为了适应行业的发展步伐，成立了很多个小组，每个小组都像小麻雀，五脏俱全，从设计到采购到最后的效果图都做，每个小组的人员配备很多，但信息化连贯度很低，专业化比较低，企业看不到劳动成果，浪费现象也很严重！冯令伟到日先集团的第一件事情，就是做业务合并、品牌重组、职能重新划分。

“核心的思路是每一个领域每一个人不用什么都懂，把自己的专业的事情做好，让专业的人做专业的事情。比如，产品的采购，原来十几个组织都在采购，几百个人在跟采购，经常货到不了，价格上也没优势，自己跟自己竞争，供应商的管理很混乱；而梳理之后，由统一的人员负责采购，有一个规范的管理，议价空间也更大。”原来十几个小组都不知道该怎么做，各做各的；现在管理改变了，思路统一，每一个部门的职能都很清晰，各司其职，专业的人做专业的事情。对公司来讲，对人员的要求相对降低、整个业务更加简化。

谈IT系统定位

仓库其实是管钱的，是财务管理的一个延伸，很多公司财务乱，根源在仓库乱。

——日先集团cio冯令伟

谈及对IT的规划策略和IT系统的定位，冯令伟表示，有一定规模的企业上信息化系统，首要考虑的一定是财务和业务的结合。他认为，企业内部的管理，财务是核心的东西，与财务的集成是信息化中最为核心的问题。“传统的企业，财务拿不到即时的数据，反映不出来经营的成果，企业的决策就可能出问题！而ERP解决业务与财务的品牌服务行业OA软件，实时地看待经营成果，是一个核心的系统！”而相应的，PLM是打基础的一个系统，需要从整个公司的物料分类编码、设计流程先优化，打基础，包括整个企业的产品分类、编码、设计过程、设计文档管理，PLM这个工作做不好，上了ERP也是要靠手工去算。在冯令伟的规划里，不仅仅是给每一个系统都做了排期，更重要的是，每个系统都是什么定位，承担什么管理目标，比如SCM、CRM是解决对外沟通，跟客户的互动、跟供应商的互动，通过系统的方式减少纸面的传递，而仓储和物流主要解决效率和准确性的问题。

2013年即将投入使用的品牌服务行业OA软件，冯令伟则把它定位为一个阶段性的收尾，当企业有了很多系统，员工的日常工作需要在不同系统间来回切换的时候，很容易被信息化所累，同时带来工作效率的下降，而品牌服务行业OA软件主要是解决用户来回切换品牌服务行业OA软件的问题，为用户提供一个统一的工作平台，同时，增强用户体验。尤其是，对高层来讲，OA可以简单、直接地把经营数据展现出来，给高层一些决策的依据，而不需要他去登陆ERP或者其他的业务系统。除此之外，冯令伟还希望通过这个平台把日先集团的知识管理平台搭建起来。另一方面，将商业智能引入当前的信息化系统，也是冯令伟在当下和未来思考的课题。

信息化成功的几大要素

冯立伟本人是一个资深的CIO，他10多年的管理和IT经验，成为日先集团信息化高速快进的保障，正如冯令伟所讲的那样，“在日先集团3年所做的事情，相当于以前10年所做的事情，都交过学费，因此少走了很多弯路”。而总结快速构建日先集团信息化体系的经验，冯令伟则认为，以前的经验让他清楚地知道每个项目的关键点在哪儿，项目进度计划都能够心中有数！而除此之外，他说他拥有一个敬业的团队，跟他一期扛项目进度，探讨系统价值。当然，他提的最多的则是业务部门在信息化过程中的高度共识和配合，“业务部门不是置身事外的，不是站在那里看着你做，而是跟IT部门一起做，这极大地保障了项目的进度和项目的成效。”