工地成本管理软件——施工成本管理

 　　施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、时间、成本所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。施工项目成本控制，就是在完成一个施工项目过程中，对所发生的成本支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等，进行科学管理的工作，对生产经营所消耗的物质资源和费用开支，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。

　　建议楼主使用泛普软件-项目成本管理软件来对施工项目进行成本管理

　　一，生产经营管理体系是创造企业经济效益的前提;

　　资金营运和防控是保证资金安全提高资金使用效益、这不尽是企业能否做精做强，做成市杨行业“独立一份”是提升核心竟争力，而且更是直接影响相关企业利润最大化的关键所在。众观我们古建公司立足基础：就是让持续优良的管理体系能长治久安地促进企业走跨越发展之路。我有欣到灌南二朗神文化遗迹项目部工地进行学习，在二年的工作中学到不少现场实用性的知识，积累了一些现场计算的经验，为今后公司自营项目工地的成本核算、复核、分析、编制工地内控措施和对控制点防范等方面取得了第一手资料。以期做到公司实物流和资金流的相互协调，进而达到收支平台的合理循环和可控周转。严格按照预算要求协调资金调度，实现资金的合理占用和营运良性循环。对工地的财务管理的内涵更加丰富，外延也延伸了。

　　二，公司成本管理软件管控措施：

　　由于当前工程承包市场竞争激烈，要做好工地核算，项目经理对财务的认识是关键，尽量减少施工中机械台班的消耗量，通过合理的组织和调配，提高机械设施的利用率。尤其要坚决杜绝滴、漏、跑、冒、的等现象发生，减少浪费。为了项目部能多挣钱，财税概念就较淡薄，安全经费减少投入、甚至挪作它用，这些与公司整体要求不相容，这给做好工地核算带来一些困难。规范的报账流程可以作为项目部考评的一部份，并以此作为绩效考核和责任追究的依据。成本控制就是在项目前期的人力财力和物力的节省，是成本控制与管理的基本原则。节约，绝对不是单纯的限制与监督，而是创造条件，着眼于成本的事前监督与过程控制，从提高科学管理水平来入手。

　　企业要做强，全面控制原则是关键：对成本的控制涉及到工程项目组织的所有部门、人员的工作，并与每一个人员的切身利益有关。如果只是组织员工的单纯监督那就片面了抓好施工预算编制以施工预算为龙头，加强施工预算管理。各项目应及时编制施工预算，然后由项目部进行复核。采取经济措施控制工程成本。这就都要求工地会计人员做到心诚，用诚挚的态度，真心地解释;以实意的理念，耐心地宣传;依据内包合同规定进行公平、公开、公正真实合理地反映每笔收、付款项。切实履行财务的规章制度在各个自营工地有效惯彻和严格执行。

　　三，采购管理：

　　对水泥、木材，钢材，石材等大件材料的定价公司能否统一计划采购，订立材料的购买合同下，由专人(或兼职管理)负责、协调各个自营项目的用量及价格是成本核算的重要基础，根据不同的具体需求，有关的价格政策，综合企业的财务目标、价格浮动权限。执行人员必须严格遵守规定的价格浮动不能擅自突破。最后将实际金额、数量、原因及相关对象等情况予以记录，并归档备查。这样能分析和考查市价的差异不同而引起的各个项目部赢利能力的高低的因素。是考虑资金利用的时间价值，减少资金的占用率;应建立严密的财物料保管制度，明确材料保管人员责任，建立经办、验收制度，建全相关收付账簿体系。严格材料费用的经、验收确认制度;填制入库凭证，加盖材料“收讫章”，登记实物账;通过账簿记录对工程的进度进行详细、动态反映和控制。确保工程核算会计信息真实、准确、可靠、完整。防范资金营运中的风险。是确定投资项目赢亏额成败的关节点。材料费用的控制。其中包括材料用量的控制和对材料买入价格的控制。

　　首先：大件主材必须订立购买合同，一方面供求、市价等变化较快，另一方面主材成本准确性对整体成本核算的影响有着举足轻重的作用。其次：要加强材料员岗位和素质培训，严格账簿记录，及时将入库凭证附在付款申请单后，作为付款的原始附件单据，(这必需上报)。因为它能直接导致现金的流出。再次：对工地项目材料层面控制，应结合工地实际情况、工程进度的发展等情况，以需订货，可以因地制宜地防控，僻免出现错弊的发生。因此保护资金安全和合理的资金使用在这里就显现更为重要。以期达到资金运行在正常、有序、有效的可控范围内。总之，控制成本预算目标，在建筑工程项目前期的成本控制与管理中，通过应用价值工程能使建筑工程项目各个功能更加合理化、能有效控制成本，实现节约工程资源，优化配置的目的。价值工程的应用，使设计人员精确的了解客户需求，了解建筑工程内部个部分的比重，同时还能充分考虑与吸收各个方面的意见与建议，实现设计的科学特征。

　　四，人工管理：

　　人工费用的控制。人工费用占到全工程费用的百分之十左右，因为其占有的比例较大，所以应严格控制;加强工地人力资源管理和机制是提高工地项目赢利能力的关键。建筑工地是一个集流动性大，人员来自各方的大群体，素质不是太高、，真正做到量才适用，人事相宜。各个专业工种人员共处一起协同操作，项目经理在排班时间、空间交差作业的合理性就显的颇为重要，克服“推诿扯皮、运行效率低下”现象。在施工之前根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例10%左右，一起包给领工员或班组，进行包干控制总值，将施工预算作为劳务分包控制、人工费支出、材料消耗的依据，把“先算后做”落实到施工全过程。项目部要经常检查项目施工预算的编制质量，使施工预算真正真起到指导作用。才能提高员工的向心力，进而提高人们对项目尽职的认可度与忠诚度。可以杜绝不必要的浪费，必将降低成本这在节流上也不可轻视。转精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本。

　　项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。，如果说经营是创利润的话哪么管理就能是产出企业效益的。公司要加强现场管理人员素质的提高，人力资源的素质问题是任何企业中最活跃的、最有创造力的因素。如果说人才就是效率的话，那么高素质的人才就是企业财富的生长点。心向一处，以工地为一大家庭，大家都能尽自已的能力多做一点事的话，我想我们公司也不是不可以探讨的一个节点。

　　从工程项目的前期就实行成本控制，减少资源浪费，是工程完美竣工的保障五，资金管理：加强采购付款的管理，完善付款流程，明确付款审核人的责任和权限。严格审核采购预算、合同、相关单据凭证的相关内容，并附原始单据或相关证明，审核无误后才可办理付款手续。严格以业务发生为基础。做到有根有据，以真实的业务发生为资金支出的基础。同时收取好会计成本计算的基础资料。考核预算执行情况，督促完成预算目标。有效防范付款方式不当带来的法律风险。

　　小结：财务管理方法的发展也是随着经济和社会的发展而变化的，积极推进公司自营项目的开拓，是公司当前提升企业核心竟争力，实现健康可持续发展的需要。公司要现实做大做强，自营项目是有潜力的。因此，实行建筑工程项目的成本控制，与企业的经济效益是相辅相成，互相影响的。建筑工程中的所有项目都要进行成本的严密控制，最关键的是要将建筑工程项目的成本控制贯穿于工程项目的始末。有利于企业经济效益的提高。