建筑工程培训的具体表现如下

 　　目前国内大部分建筑项目型公司还是沿用传统的管理方式，依靠手工进行项目过程管理，这种方式造成了项目执行的效率低下、成本升高、过程失控等诸多问题，具体表现为：

　　1、对于组织控制层面：

　　建筑项目过程中各个任务链条(施工、采购、项目回款、分包付款等任务链条)不能有效的协同与组织，导致任务脱节，过程无法有效的控制;

　　工程进度计划与实际进度计划偏差大，不能形成有效的指导作用;

　　设计计划、采购计划、施工计划与工程总体计划没有形成有效的控制关系，使进度管控成为空谈;

　　使用部门对物资采购随要随提，没有采购提前期意识，造成采购进度压力大;

　　2、对于资金预算层面：

　　建筑公司无法从历史经验中进行预算标准的制定与积累，依赖于个人经验进行预算的编制;

　　对于预算执行无法有效的分析报告，如：变更了多少、支付了多少、预算剩余多少，花费是否合理等，造成项目毛利润的控制力度低;

　　单项目核算周期太长，只是依靠财务对项目完工后最终核算，造成预算控制形同虚设，无法把真实的收入、成本、费用数据汇报给公司董事会;

　　资金缺少统筹规划，都是随借随花，使用混乱给公司资金造成压力;

　　无法监督费用的花费情况，很多都是事后算账、先斩后奏;

　　费用报销滞后，经常出现逾期报销，降低了项目核算的准确性，同时加大了公司的资金压力;

　　对于收、支合同的执行情况无法第一时间进行反馈，导致公司现金平衡没有可靠的数据依据，而且使公司一次次失去了收款的机会点;

　　3、对于资源整合层面：

　　供应商资源不能有效共享，同时对供应商也没有入、选、用、评的管理体系，让公司失去了成本优化的空间;

　　项目数据收集的慢、不准确，造成决策层很难快速通过项目的数据可以准确反映公司目前的运营情况。

　　上述以上问题对项目管理造成了沉重的压力，已经成为制约了公司发展的瓶颈，随着公司规模及项目不断的增加，若果不及早采取对策，这些问题带来的严重后果将不言而喻。