建筑企业工程管理信息化难成功的原因探讨

　　一是我国项目管理信息系统应用效果普遍不理想，二是我国尚未形成与国际知名项目管理系统竞争的独立知识产权软件系统。这两个问题的现状是，我国建筑工程项目管理信息化实施真正成功的案例很少(当然，也有一些更好的案例)，除了单一的业务处理系统外，项目管理信息系统的实施效果一般很差，为什么?

　　笔者认为原因主要有两点：一是我国的工程项目管理人员过分强调自己的管理模式需求或特点而忽视了工程项目管理的普遍规律和共性，一味的要求软件公司实现自己的(不管是否科学合理的)要求，结果总是改来改去用不好;二是我国建设行业的软件公司为争得市场拿到项目过分迁就用户(不管是否科学合理)的需求和特点而忽视了我国的软件公司应承担的要对用户需求进行科学、合理的总结提炼、提高的责任，用户想要什么就做什么，结果是无法形成有行业代表性的软件产品。

　　国际工程项目管理信息系统软件产品可以适应不同国家和地区的工程项目管理和成功也有两个保证，一是软件系统模块化、产品化，可以根据不同用户的需要快速配置应用系统，二是用户可以改变传统习惯，遵循工程项目管理程序的通行或企业要求，使用产品软件进行工程项目管理。

　　关于我国工程项目管理信息化实施中大多数企业或工程项目管理者强调的管理模式和特点，笔者和一些具有丰富国际和国内工程项目管理实践经验的专家认为，工程项目(这里指的是建筑项目)管理是有模式和特点的，但这种模式或特点对于建筑行业与其他制造业不同，是国际普遍的，而不是我们的项目管理者强调自己的特点。与其他制造业相比，虽然建筑业也是制造业，但由于建筑业的产品是不同地点的建筑物或不同环境下的工程项目，因此建筑业的生产与其他制造业完全不同，这就是建筑业产品的不重复性(基本上没有两个以上完全相同的建筑产品)和建筑产品生产地点的不固定性(没有完全相同的生产地点)。我们可以关注中国项目管理的特点，但不仅要强调企业或经理自身的特点，重要的是要认真学习国际成功的管理模式，为什么人们的管理模式和信息系统可以管理分布在不同国家和地区的项目，为什么我们不能呢?为什么人们的管理信息系统可以用来管理中国的项目，为什么我们很难使用相同的管理信息系统?归根结底，我们的项目经理过于强调自己，认为不合理，不能满足自己的需要。

　　根据我国工程项目管理信息化实施过程的经验，我国工程项目管理模式可能有三种主要类型：企业直接管理项目、项目管理项目理项目。

　　企业直接管理项目一般是企业完全管理项目，管理包括直接利用企业自身的人力、财务、资源和专业分包管理，项目经理代表企业的利益，项目经理的权利、责任、利润明确，项目管理的目标是项目是成本中心，企业是利润中心，这种管理是国际常见的管理——集约化管理，中国建筑工程公司结合国内外经营经验，总结为法人管理项目并成功实施。在这种管理模式下，企业使用信息化手段能有效地管控项目，有利于信息化的实施，有利于企业的持续稳定发展。

　　项目经理管项目一般是企业拿到工程后提取一定比例的管理费用后将工程承包给项目经理，项目经理行使对工程项目的全部人、财、物资源的管理和项目实施运作。这种管理方式下项目经理权力过大，但项目经理不承担法律风险，项目的风险仍在企业，对企业来说隐藏一定的风险，不利于信息化的实施，不利于企业的发展，更不利于行业的发展。

　　借用资质经营管项目一般是没有资质的建筑企业借用其他有相应工程资质的企业的资质去投标拿工程，给与有资质企业一定的费用，工程项目的经营管理与有资质的企业无关，但有资质的企业要承担一旦发生的工程风险。这种方式是政策法律所不允许的，有的企业为规避风险会采用联营的形式，但联营方式同样不能解决风险问题。这种方式基本无法实施真正有效的信息化管理。

　　以上三种类型中，只有第一种方式即集约化管理方式是有长远发展战略的建筑企业应当采用的方式，也是国际通行的工程项目管理方式，同时也是我国建筑业工程项目管理应当提倡推行的管理方式。这种工程项目管理方式离不开信息化的手段，因其管理程序规范，也最适合实施信息化。